Статьи по продажам

• Антихаризматическое управление продажами: методическое обеспечение управления отделом продаж
• Системный подход к организации и управлению продажами в оптово-розничных компаниях
• Ремень безопасности для начальника отдела продаж, или как продавать профессионально
• Корпоративная модель компетенций для менеджеров отдела прямых продаж
• Как увеличить отдачу от тренинга по продажам
• Оценка эффективности тренинга продаж на примере российской компании
• Диагностика продаж и постановки маркетинга
• Подводные камни директорских должностей
• Горячие будни холодных звонков
• Как выбирать тех продавцов, которые станут лучшими
• О скорости и направлении движения в продажах
• От продавца к менеджеру
• От продавца к менеджеру – первые шаги
• Организация отдела продаж
• Тренинги по технике продаж в сети розничных магазинов
• Организация прибыльных продаж
• Продажи - командный спорт... а команде нужен тренер

Антихаризматическое управление продажами: методическое обеспечение управления отделом продаж
Владимир Черемисинов, консультант по управлению, к.э.н.

Открыть в формате pdf

Ремень безопасности для начальника отдела продаж, или как продавать профессионально Марат Тусжанов, бизнес-тренер

Журнал "Управление сбытом", № 4, Апрель 2007

Аннотация статьи:
Суетность заставляет человека безрассудно тратить самый большой и самый драгоценный капитал, каким он обладает, – свое время. Чем мы более торопимся, тем менее продвигаемся вперед. Наверное, у каждого начальника отдела продаж есть свое представление о том, как осуществлять продажи профессионально. Ясность и истина не совпадают, но ясность – дополнение к истине. Автор статьи делится своим видением осуществления профессиональных продаж на уровне начальника отдела продаж, систематизируя накопленный в этой сфере опыт.

Профессиональных деловых людей, с которыми довелось работать автору статьи, характеризует большая определенность, стабильность, привычка к порядку. У них есть готовность работать системно, быть рациональными, например, в организации своего рабочего дня. Они лучше умеют планировать, ставить цели, умеют планомерно их достигать. В противоположность к тушению возникающих то здесь, то там очагов пожара системный подход предполагает видение всей бизнес-картины целиком, сочетая стратегический и тактический подход к продажам.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ ДЛЯ НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА ПРОДАЖ

На стратегическом уровне для начальника отдела продаж это означает решение следующих ключевых вопросов:

1. Развитие долгосрочных партнерских отношений с клиентами через повышение доверия к своей компании и продавцам отдела продаж.

• В доверии «сидят» большие деньги. Завоевав доверие к себе, мы имеем больше рычагов влияния на своих бизнес партнеров, когда речь заходит о расширении закупаемого ассортимента, сокращении просроченной дебиторки, готовности делиться информацией о наших конкурентах, предоставлении актуальной информации о конечных потребителях и т. д.

2. Оптимизация организационной структуры отдела, адекватной целям компании и требованиям рынка.

3. Внедрение стандартов обслуживания клиентов.

4. Внедрение стандартов поведения в отделе продаж и взаимодействия с другими подразделениями компании. Оптимизация внутренних бизнес процессов.

• Один из ключевых бизнес-процессов, требующий формализации, – работа с рекламациями клиентов. Качественная работа с рекламациями повышает лояльность текущих клиентов и увеличивает процент рекомендаций.

5. Внедрение основных организационно-управленческих документов:

• Положение об отделе продаж.
• Должностные инструкции сотрудников отдела продаж.
• Техническая документация по продуктам и услугам.
• Конкурентные преимущества компании, продуктов и услуг и основных конкурентов.
• Коммерческие условия продаж. Ресурсы и полномочия.
• Документация коммерческого (договоры, бланки заказов и т. д.) и рекламного характера (брошюры, образцы и т. д.).
• Политика региональных продаж (для компаний, имеющих региональную дистрибуцию). • Принципы и форма организации торговой базы данных.
• Бланк рекламации для заполнения клиентом.
• Формы отчетно-плановых документов:
  • Маркетинговый план для отдела продаж.
  • План работы сотрудников на отчетный период, включающий бланк предварительной встречи с корпоративным клиентом.
  • План продаж отдела в целом и сотрудников по клиентам, ассортименту, территориям на отчетный период.
  • Отчет менеджера о работе за отчетный период.
  • Отчет по продажам за отчетный период.
  • Отчет по потенциальным клиентам за отчетный период.
  • Программа работы новых сотрудников на испытательный срок.
  • Условия аттестации. Итоговая отчетность по отделу продаж.
• Бюджет продаж.
• Корпоративная книга продаж:
  • Основные сценарии продаж и сопровождения.
  • Клиентские сегменты (профили клиентов) и особенности работы с ними.
  • Карта атрибутов поставщика по клиентским сегментам.
  • Каталог торговых приемов на всех этапах взаимодействия с клиентом.
• Обучение и развитие торгового персонала:
  • Корпоративная модель компетенций.
  • Бланк брифа (техзадания) для внешней тренинговой компании или внутреннего учебного центра.

6. Внедрение ключевых показателей эффективности (KPI) на уровне отдела продаж и продавцов (табл. 1).

7. Системный подход к найму, подготовке и развитию торгового персонала.

8. Оптимизация и развитие работающей системы мотивации.

9. Повышение качества послепро дажного обслуживания

• Формирование ожиданий продавцом влияет на удовлетворение покупателя после приобретения товара/услуги. Если ожидания завышены (большие обещания уменьшают доверие), то и удовлетворить их непросто.

ТАКТИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ ДЛЯ НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА ПРОДАЖ

На тактическом (оперативном) уровне для начальника отдела продаж это означает решение следующих ключевых вопросов:

1. Участие в реализации коммерческой политики фирмы в части прямых продаж.

2. Участие в реализации программ продвижения и повышения лояльности клиентов с выработкой предложений внутри отдела продаж и совместным обсуждением с отделом маркетинга, если таковой имеется.

3. Участие в разработке плана маркетинга по направлениям:

• Клиентская политика.
• Продуктовая политика.
• Ценовая политика.

Таблица 1

*Каждая компания применяет те или иные KPI в зависимости от применяемой технологии продаж и функциональных обязанностей продавцов.
**Некоторые специалисты в качестве одного из бизнес-показателей для контроля приводят показатель "Снижение жалоб клиента". На мой взгляд, снижение жалоб клиента может рассматриваться в качестве оценочного бизнес-показателя только в привязке к качеству работы продавца и отдела продаж с клиентом, поскольку на этот показатель влияют ряд внешних факторов – качество продукции, надежность службы логистики, других смежных подразделений.
*** Не менее важным является коэффициент удовлетворенных клиентов, подавших жалобу. Этот показатель напрямую фиксирует умение продавца, являющееся результатом тренинга, решить проблему клиента.

• Политика продвижения.
• Политика распределения.

4. Наставничество как форма обучения (стратегии и переговорным навыкам в первую очередь) и мотивации подчиненных.

• Отдельно формулируются принципы личного участия начальника отдела продаж в переговорах с клиентами.

5. Коммуникативная культура.

• В российской деловой практике люди лучше входят в контакт, чем выходят из него.
• Пример из жизни. Из одного журнала раздался звонок с предложением бесплатно опубликовать статью о нашей компании. Потом в середине разговора выяснилось, что журналу нужна платная реклама. Когда менеджер журнала поняла, что реклама нас вряд ли интересует, а интересует только участие в качестве эксперта, девушка пообещала, что перезвонит. С тех пор ждем звонка уже более года. Название журнала запомнилось вместе с негативным осадком от контакта.
• Другой пример. Раздался звонок от представителя тренера-фрилансера в регионе с предложением о сотрудничестве в Москве. На вполне конкретные вопросы были получены размытые ответы с обещанием перезвонить. Выход из контакта не сложился. А требовалось всего лишь сделать один звонок и сообщить, что они не смогут предоставить требуемую информацию. Не исключено, что развитие контакта было вполне возможным.
• Мораль сей басни очевидна – не бросайте контакт, даже если вы поняли, что «деньгами здесь сейчас не пахнет». Мы можем заложить основу для:
  • повторного контакта через определенное время,
  • получения устных рекомендаций.

КАКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ НУЖНЫ УСПЕШНОМУ НАЧАЛЬНИКУ ОТДЕЛА ПРОДАЖ?

• Формулировать цели своего подразделения, опираясь на SMART-метод.
• Просчитывать свои цели на реализуемость.
• Планировать многовариантно:
  • цели (торговый оборот, число новых клиентов…);
  • пути достижения (ответы на вопросы «Как? Каким образом?»);
  • ресурсы (финансовые, человеческие, временные).
• Отладить структуру и бизнес-процессы в отделе продаж, включая:
  • тип оргструктуры отдела продаж;
  • распределение функций в отделе продаж;
  • оптимизацию должностных инструкций;
  • взаимодействие между сотрудниками внутри отдела с другими подразделениями.
• Собрать квалифицированную команду.
  • Текущие цели и стратегии компании определяют отбор кандидатов. Предположим, компания ставит целью сохранить свое лидерство или свою долю на рынке. Возможная стратегия – предложить имеющимся клиентам более качественное обслуживание. Тогда основной задачей станет сохранение нынешних клиентов, а не поиск новых. Это повлияет на отбор кандидатов, поскольку эти две задачи – сохранение текущих и поиск новых клиентов – требуют в качестве продавцов людей разного типа.
  • Хороший руководитель – это не тот, кто много работает, а тот, кто может организовать людей для достижения поставленных целей. Одна из главных задач при организации работы продавцов – это передать им веру в:
    • продаваемые продукты,
    • надежность и стабильность компании в целом,
    • себя.
    • Продумать этапы подбора команды (при этом этапы «c», «d», «e» могут быть выполнены HR-подразделением самостоятельно):
      • a)подробное описание требований руководителя подразделения к открытой вакансии;
      • b)разработка критериев оценки кандидатов;
      • c)предварительный конкурс резюме и рекомендаций;
      • d)предварительное собеседование;
      • e)психодиагностическое и профессиональное тестирование, если необходимо;
      • f) итоговое собеседование с элементами ролевой игры и решением кейса (кейс полезен для оценки аналитических способностей кандидата, при этом является дополнительным, но не замещающим инструментом к ролевым играм);
      • g)испытательный срок;
      • h)аттестация через 3–6 месяцев для новичков и 3–12 месяцев для опытных продавцов.
• Использовать индивидуальные особенности работников.
• Опираться на все 4 стиля руководства по отношению к разным типам подчиненных и в разных бизнес-ситуациях.
• Организовать системное обучение сотрудников отдела продаж, включая:
  • знания по ассортименту компании;
  • навыки работы с клиентами (привлечение/сопровождение);
  • взаимодействие внутри отдела и со смежными подразделениями компании;
  • планирование рабочего времени.
• Оптимизировать систему мотивации:
  • материальное и нематериальное стимулирование;
  • система растягивания вилок окладов и введение категорий;
  • планирование карьеры торгового персонала;
  • соблюдение договоренностей («сказал – сделал»).
• Профессионально ставить задачи.
• Делегировать задачи с переда чей полномочий и ответственности.
• Делегируйте проекты и задания, которые могут быть интересны и носить обучающий характер. Если возможно, делегируйте цельный проект – это может поднять мотивацию для опытных продавцов. Рассматривайте делегирование как возможность дать сотрудникам развить новые навыки и проявить себя.
• Осуществлять контроль, включающий:
  • уровень знаний и навыков (методы контроля – аттестация, «контрольная закупка»);
  • уровень мотивации сотрудников (анонимные опросы, личные встречи);
  • измерение промежуточных результатов по клиентам, по ассортименту, территориям, дистрибуции;
  • стадии выполнения промежуточных задач;
  • процент заполнения сотрудниками информационных полей в торговой базе данных.
• Оценка навыков продаж и конечных результатов, включающая:
  • проведение аттестации при поддержке HR-подразделения и «контрольных закупок»;
  • измерение конечных результатов.

КАКИЕ КАЧЕСТВА НУЖНЫ УСПЕШНОМУ НАЧАЛЬНИКУ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

• Открытость и доступность в общении.
• Харизма – умение заражать людей верой в себя.
• Лидерские качества.
• Сильная личность, излучающая уверенность в себе.
• Проявление заботы о благополучии своего персонала.
• Позитивное отношение к кли ентам.
• Отсутствие боязни перед неизвестностью и переменами, потому что преодоление неизвестности входит в повседневную работу профессионала.
• Здравые амбиции и настойчивость.
• Выполнение обязательств и обещаний, что создает репутацию руководителя – его ценнейший капитал.

В ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изложенный взгляд на профессиональные продажи на уровне начальника отдела продаж можно рассматривать в качестве ремня безопасности, который позволит перемещаться на чуть более высоких скоростях без риска нанести непоправимый ущерб здоровью. Если появится необходимость в более подробном раскрытии тех или иных вопросов, освещенных в статье, можно направить запрос автору статьи на электронный адрес info@vente-ecole.ru

Корпоративная модель компетенций для менеджеров отдела прямых продаж
Марат Тусжанов, бизнес-тренер

Журнал "Управление сбытом", № 5, Май 2007

Аннотация статьи:
Подобно тому, как, наверное, многие из нас в детстве производили замеры своего роста, делая засечки на дверных наличниках своего дома, так и специалисты, отвечающие за развитие торгового персонала, не раз сталкивались с необходимостью внедрения некой планки, относительно которой можно измерить профессионализм менеджеров отдела продаж. Материал данной статьи будет полезен в первую очередь начальникам отделов прямых продаж, HR  и тренинг менеджерам, отвечающим за обучение торгового персонала в B2B секторе.

Корпоративная модель компетенций, один из примеров которой представлен ниже, была разработана нами для российских компаний, активно продвигающих свою продукцию методом прямых продаж корпоративным клиентам. Практическая польза внедрения корпоративной модели компетенций заключается в следующем:

1. Модель позволяет провести оценку компетенций при найме торгового персонала методом анкетирования, организации ролевых игр и решения кейсов.

2. Модель позволяет замерить уровень компетенций торгового персонала по истечении месяца и квартала после проведения тренинга продаж.

3. Самостоятельная оценка своего уровня компетенций в рамках модели позволяет менеджерам отдела продаж хорошо «встряхнуться», скорректировать внутренние установки в условиях заскорузлой рутины, повторяющихся рабочих операций и замыленности взгляда на качество своей работы.

4. Привязка уровней компетенций к премиальным выплатам, карьерному и профессиональному росту наполняет модель смысловым содержанием как для самих менеджеров, так и для руководства.

КОРПОРАТИВНАЯ МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ ОТДЕЛА ПРЯМЫХ ПРОДАЖ

0. УРОВЕНЬ НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ

• Подготовка к контакту с клиентом
  • Отсутствует ясная цель в качестве результата контакта
  • Отсутствует предварительная информация о компании клиента. Не выясняется, является ли собеседник лицом, принимающим решение
  • Опоздание на встречу
  • Отсутствует психологическая самонастройка на переговоры
  • Отсутствие необходимых документов, рекламных материалов, образцов продукции
  • Внешний вид либо неряшливый, либо диссонирующий с внешним видом собеседника.
• Навыки установления контакта и выстраивания доверительных отношений
  • Отсутствуют, либо слабо выражены.
• Навыки выявления потребностей
  • Быстрый переход к презен тации. Этап выявления потребностей отсутствует
  • Назойлива манера постановки вопросов, производящая впечатление допроса с пристрастием, что отрицательно влияет на дружественный стиль переговоров
  • Слабый арсенал типов задаваемых вопросов
  • Техника активного слушания – отсутствует
  • Продавец не применяет элементы обратной связи
  • Не выслушивает ответы до конца
  • Не пытается вникнуть в суть ответов клиента
  • Не записывает ключевые ответы клиента, в особенности критерии выбора работы с поставщиками, проблемы, которыми делится клиент, ценностные ориентиры, текущую ситуацию клиента и т. д.
• Навыки презентации и публичного выступления
  • Применяется либо вялая, неуверенная манера пре зентации, либо откровенный напор, при котором не обращается внимание на обратную реакцию собеседника; продавец выставляется в качестве толкача продукта
  • При проведении презентации опора не на информацию предыдущего этапа, а на высказанные клиентом потребности
  • Менеджер говорит на языке характеристик продукта. Не применяет метод перевода характеристик в преимущества и выгоды
  • Торопливая, сбивчивая речь. Сила голоса неадекватная силе голоса собеседника; либо слишком тихий, либо слишком громкий голос.
• Навыки представления цены, выгод и конкурентных преимуществ
  • Отсутствуют либо слабо вы ражены
  • Цена не упаковывается в выгоды для клиента
  • Неуверенность, напряжен ная манера изложения.
• Навыки работы с возражениями, отговорками, сомнениями и отказами
  • Отсутствуют либо слабо вы ражены
  • Нервозная атмосфера обсуждения с одной либо с обеих сторон. Продавец вступает в открытый спор в ответ на возражение или сомнение клиента
  • Затянутые паузы, сконфуженное выражение лица, неуверенность в голосе, выдающие растерянность продавца
  • В ситуации обдумывания клиентом своей реакции продавец предъявляет очередной аргумент.
• Навыки заключения сделки или достижения промежуточных договоренностей
  • Не знает, как подвести клиента к принятию решения, как перейти к завершению переговоров
  • Отсутствие резюме договоренностей без четких сроков, плана действий
  • Отсутствие записей ключевой итоговой информации по результатам переговоров.
• Навыки формирования лояльности клиентов
  • Отсутствуют, либо слабо выражены. Отсутствие внимания к частной информации о клиенте, компании.
• Разговор о конкурентах
  • Продавец опрометчиво дает отрицательные оценки конкурентам, смакуя их слабости. Дает непроверенную либо лживую информацию
  • Отсутствует переход к рассказу о преимуществах своей компании
  • Неосторожно высказывается в отношении компаний или продуктов, с которыми работает собеседник.
• Баланс монолог/диалог
  • Скатывается в область монолога. Увлечен своей речью. Желание рассказать все, что знает, без внимания к тому, что хочет услышать клиент
  • Либо другая крайность, когда продавец выступает в роли ведомого, у которого клиенту приходится буквально клещами вытаскивать информацию либо подгонять продавца к движению вперед в ходе переговоров, выводя последнего из состояния спячки.

УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ

• Подготовка к контакту с клиентом
  • Цель в качестве результата контакта является размытой для самого продавца
  • Предварительная информация о компании клиента собирается не всегда или собирается по минимуму. Зачастую статус собеседника и степень его влияния на результат выясняется в ходе самой встречи
  • Отсутствие опозданий на встречу
  • Психологическая самонастройка на переговоры «плавает» от случая к случаю
  • Присутствуют необходимые документы, рекламные материалы, образцы продукции, однако «боекомплект» не всегда является полным
  • Внешний вид опрятный, редко диссонирующий с внешним видом собеседника.
• Навыки установления контакта и выстраивания доверительных отношений
  • Присутствуют частично.
• Навыки выявления потребностей
  • Делается попытка выявления потребностей, однако при перехвате инициативы клиентом в форме вопросов – скатывание в область подробной презентации
  • Недостаточный арсенал задаваемых типов вопросов
• Техника активного слушания.
  • Продавец старается применять элементы обратной связи
  • Пытается вникнуть в суть ответов клиента, но порой упускает важные детали
  • Записывает попеременно ключевые ответы клиента, упуская порой важные детали.
• Навыки презентации и публичного выступления
  • При проведении презентации частично опирается на информацию предыдущего этапа, а именно – на высказанные клиентом потребности
  • Старается говорить не только о характеристиках продукта, но и о выгодах для клиента. Не всегда использует навык перевода характеристик продукта в выгоды для клиента
  • Иногда присутствуют колебания в темпе речи и силе голоса, контрастирующие с соответствующими характеристиками клиента.
• Навыки представления цены, вы год и конкурентных преимуществ
  • Хорошо владеет в теории, но не всегда применяет на практике
  • Цена не всегда упаковывается в выгоды для клиента
  • Имеется представление о необходимой степени уверенности при переговорах о коммерческих условиях. На практике иногда проявляется нескрываемое волнение.
• Навыки работы с возражениями, отговорками, сомнениями и отказами
  • Частично представлены
  • Нервозная атмосфера обсуждения со стороны клиента пытается гаситься продавцом умелыми репликами. Продавец старается не вступать в открытый спор в ответ на возражение или сомнение клиента
  • Порой присутствуют затянутые паузы, сконфуженное выражение лица, неуверенность в голосе, выдающие растерянность продавца. Однако это проявляется только эпизодами, после которых продавец берет себя в руки
  • В ситуации обдумывания клиентом своей реакции продавец удерживается от выдачи очередного аргумента.
• Навыки заключения сделки или достижения промежуточных договоренностей
  • Знает в теории, как подвести клиента к принятию решения, как перейти к завершению переговоров. Однако не всегда использует на практике
  • Подводит резюме договоренностей, забывая о четких сроках, плане дальнейших действий
  • Частично присутствуют записи ключевой итоговой информации по результатам переговоров.
• Навыки формирования лояльности клиентов
  • Частично представлены. Внимание к частной информации о клиенте, его компании наблюдается у продавца не во всех контактах с клиентами.
• Разговор о конкурентах
  • Старается не давать опрометчивых отрицательных оценок конкурентам. Однако отсутствует переход к рассказу о преимуществах своей компании.
• Баланс монолог/диалог
  • Старается балансировать монолог с диалогом. Правда, иногда скатывается в область затянувшегося монолога. Старается дозировать информацию в нужном объеме
  • Старается не выступать только в роли ведомого, хотя не всегда это получается.

УРОВЕНЬ ОПЫТА

• Подготовка к контакту с клиентом
  • Имеет ясную цель в качестве результата контакта. Планирует стратегию достижения цели
  • Всегда стремится собрать доступную информацию о компании клиента. Заранее выясняет статус собеседника и уровень его полномoчий для принятия решений
  • На встречу приезжает с временным запасом. В случае появления свободного времени до встречи всегда имеет список задач для выполнения
  • Всегда уделяет внимание психологической самонастройке на переговоры
  • Всегда имеет полный перечень необходимых документов, рекламных материалов, образцов продукции, включая резервный количественный запас для непредвиденных случаев
  • Внешний вид опрятный, используются нейтральные тона для избежания диссонанса с внешним видом собеседника.
• Навыки установления контакта и выстраивания доверительных отношений
  • Используются грамотно, со знанием дела.
• Навыки выявления потребностей
  • Считает диагностику важным этапом переговоров. При перехвате инициативы клиентом в форме вопросов дает краткие ответы по существу. Далее продолжает диагностику потребностей клиента, задавая адекватные типы вопросов
  • Владеет широким арсеналом задаваемых типов вопросов. Грамотно переходит от одного типа вопроса к другому
• Техника активного слушания.
  • Грамотно применяет элементы обратной связи
  • Вникает в суть ответов клиента, непонятные ответы уточняет.
  • Всегда записывает ключевые ответы клиента.
• Навыки презентации и публичного выступления
  • При проведении презентации всегда опирается на информацию предыдущего этапа, а именно – на высказанные клиентом потребности
  • Старается говорить не только о характеристиках продукта, но и о выгодах для клиента. Хорошо использует навык перевода характеристик продукта в выгоды для клиента
  • Подстраивает темп речи и силу голоса к соответствующим характеристикам клиента.
• Навыки представления цены, выгод и конкурентных преимуществ
  • Владеет в теории и активно применяет на практике
  • Уверенно представляет цену продукта, всегда упаковывая ее в выгоды для клиента.
• Навыки работы с возражениями, отговорками, сомнениями и отказами
  • Активно пользуется техниками продаж в части работы с возражениями, отговорками, сомнениями и отказами
  • Грамотно ведет торг по ключевым коммерческим условиям, поддерживая доброжелательную тональность переговоров, не втягивая себя в спор
  • В ситуации обдумывания клиентом своей реакции продавец не спешит приводить очередные аргументы.
• Навыки заключения сделки или достижения промежуточных договоренностей
  • Знает критические факторы, влияющие на результат, и последовательно контроли рует эти факторы. Прикладывает необходимые усилия и привлекает все доступные ре сурсы для достижения ре зультата.

• Знает в теории и применяет на практике, как подвести клиента к принятию реше ния, как перейти к заверше нию переговоров
• Подводит резюме догово ренностей, всегда оговари вая четкие сроки, план дальнейших действий
• На этом этапе всегда фик сирует письменно ключе вые договоренности.
• Навыки формирования лояльности клиентов
• Грамотно применяются на практике. Всегда внимателен к частной информации о клиенте, его компании. Готов предложить помощь.
• Разговор о конкурентах
  • Не дает опрометчивых отрицательных оценок конку рентам. Всегда переводит разговор к рассказу о преимуществах своей компании.
• Баланс монолог/диалог
  • Умело балансирует монолог с диалогом. Дозирует информацию в нужном объеме. Корректирует продолжительность монолога в зависимости от реакции клиента
  • На переговорах нельзя точно сказать, кто является только ведущим или ведомым. Соблюдается паритет.

УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА

В дополнение ко второму уровню

• Знания и умения применяются на уровне прочного навыка, т. е. в нужный момент автоматически запускается правильная эмоциональная реакция или техника продаж. Продавец, находясь на уровне мастерства, не всегда может рационально объяснить причины своего успеха.
• Оперативно находит способы решения нестандартных или неожиданно возникающих проблем. Прогнозирует их появление и предпринимает меры для их нейтрализации.
• Знает критические факторы, влияющие на результат, и последовательно контролирует эти факторы. Приклады вает необходимые усилия и привлекает все доступные ресурсы для достижения результата.

ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ И ОТВЕТСТВЕННЫЕ ЛИЦА (ТАБЛ. 1)

В качестве примера приведем таб лицу, в которую по окончании первого и третьего месяцев после тренинга продаж методом включенного наблюдения были выс тавлены следующие промежуточные результаты в системе корпоративной модели компетенций (табл. 2).

Мы видим, что есть прогресс у всех участников обучения, за исключением участника 4, которому не хватило стабильности некоторых показателей для перехода на уровень 2. Участник 1, едва квалифицированный на уровень 2 по окончании первого месяца, показал более стабильные результаты, закрепившись на уровне 2 по окончании треть его месяца наблюдения.

В заключение хотелось бы отметить, что наполнение корпоративной модели компетенций является прерогативой каждой конкретной компании, адаптирующей ее содержание под специфику своего рынка, стратегические и оперативные задачи, технологию продаж, функциональные обязанности менеджеров отдела продаж.

Как увеличить отдачу от тренинга по продажам
Марат Тусжанов, бизнес-тренер

Журнал "Управление развитием персонала" 02(10)2007

Аннотация статьи:
Тренинг по продажам не обеспечит максимального эффекта, если его рассматривать как разовое мероприятие, а не как длительный процесс изменений в организации. Обучение продажам сходно с обучением игре в теннис или на фортепиано — это постепенное формирование набора навыков. Вместе с тем в условиях ограниченного бюджета и при наличии времени можно увеличить отдачу от тренинга, базируясь на принципах, изложенных в этой статье.

Обучение продажам — это длительный процесс, требующий значительных временных затрат. Высокие результаты продаж зависят от мастерства специалиста, его умения владеть навыками в любой рабочей ситуации. Уверенно применять навык, прочитав книгу, прослушав кассету или посетив одно занятие, невозможно. Однако если у компании ограничен бюджет, но имеется достаточное количество времени, можно увеличить эффект тренинга по продажам, базируясь на принципах, изложенных ниже.

При этом важно определить действующих лиц и оказываемое ими влияние в разные периоды времени на тренинг. Повышение отдачи от занятий зависит во многом от выполнения следующего условия: активная работа трех сторон (тренера, участников тренинга и их непосредственного руководителя /представителя заказчика) в течение трех периодов (до, во время и по окончании курса обучения). Если одна из сторон хотя бы в одном из периодов работает недостаточно качественно или активно, тренинг может не достичь поставленных целей.

Следует отметить, что степень влияния трех сторон на результативность обучения будет варьироваться на разных его стадиях. В табл. 1 представлена графическая и цифровая зависимость этих показателей. Рассмотрим более подробно факторы повышения отдачи от тренинга продаж.

До начала проведения занятий каждая из сторон должна организовать ряд мероприятий, которые обеспечат большую эффективность учебного курса. Тренеру, провайдеру обучения необходимо предпринять следующие действия.

• Обозначить цели и задачи обучения.
• Провести диагностику текущих целей и задач обучаемого подразделения. Дополнительно выяснить адекватность системы мотивации поставленным целям.
• Провести диагностику текущей ситуации на рынке, на котором работает заказчик, с целью точечной настройки тренинга под сегменты деятельности, позиционирование, конкурентное окружение клиента (сегменты определяют типологию и цикл продаж).
• Выявить наличие корпоративной книги продаж, в которой содержится информация об истории компании, конкурентных преимуществах, технологии продаж, описываются модели сопровождения сделок, корпоративная система ключевых компетенций для соответствующих должностей, профили клиентов, позиционирование, конкурентное окружение (коммуникативные техники, интегрированные в технологию продаж, значительно увеличивают отдачу от тренинга).
• Организовать диагностику потребностей в обучении с учетом задач подразделения и нужд персонала. Вовлеченность участников тренинга в данный процесс способствует повышению их мотивации, при этом важно разделить потребности, относящиеся и неотносящиеся к обучению, а затем определить их приоритеты.
• Провести диагностику участников тренинга с целью определения исходного уровня их знаний, умений и навыков, а также стажа работы в текущей должности, дифференцировать учащихся группы в зависимости от времени их пребывания в должности.
• Согласовать цели и задачи обучения с заказчиком после этапа диагностики. Это необходимо для увязки целей и задач обучения с целями и задачами подразделения, исходным уровнем компетенций и потребностей персонала для уточнения проблемных зон заказчика, решаемых и не решаемых с помощью тренинга продаж на текущем этапе развития компании, для выявления соответствия целей и задач обучения формату учебного процесса (продолжительность курса, количество учащихся в группе и т. д.).
• Составить перечень ключевых компетенций, которыми должны обладать участники по окончании тренинга, и шкалу оценки. Описание поведенческих проявлений сотрудников без использования шкалы оценки не позволит измерить результат на выходе.
• Согласовать критерии и методы оценки тренинга продаж, провести взвешивание критериев, выделить KPI (Key Performance Indica tors, ключевые показатели эффективности) для подразделения и каждого участника, на которые оказывает непосредственное влияние тренинг продаж. Получить от заказчика статистику KPI за Х месяцев до обучения и через Х месяцев после обучения, чтобы оценить их динамику.

Примечание: 1 — наименьшее влияние, 9 — наибольшее влияние.

• Разработать и согласовать программу учебного курса.
• Структурировать раздаточный материал.
• Согласовать сроки проведения обучения. Тренинг следует проводить в периоды минимального воздействия факторов внешней и внутренней среды на KPI (например, отсутствие специальных программ продвижения, сохранение факторов мотивации внутри компании и т. д.). Нежелательно обучение накануне отпусков участников тренинга, т. к. снижается их энергетический настрой.
• Согласовать продолжительность тренинга с учетом целей и задач обучения, программой обучения и количеством учащихся в группе.
• Определить место проведения занятий в зависимости от финансовых соображений и поставленных целей. Например, если целью является развитие переговорных навыков на территории потенциального клиента, то и организовать занятия нужно на другой, чужой территории (нейтральной или территории провайдера). И наоборот, для розничных продавцов, работающих в торговом зале с приходящими покупателями, обучение важно проводить на рабочих местах.
• Согласовать формат участия HR-менеджера или руководителя отдела продаж в тренинге (наблюдатель-контролер или непосредственный участник). Представителю заказчика до начала тренинга необходимо сделать следующее.
• Письменно сформулировать цели и задачи обучения, определить бюджет. Бриф, зафиксированный в письменном виде, позволит подойти к обучению более ответственно.
• Выбрать тренинговую компанию. Это можно сделать, просмотрев ее портфолио (клиенты, отзывы и рекомендации, видеоматериалы, статьи, раздаточные материалы, фирменный стиль и др.), также следует обратить внимание на опыт работы компании на рынке и стандарты деятельности (в длительных временных интервалах важным критерием становится стабильное оказание тренинговых услуг провайдером обучения). Отметим, что косвенный показатель профессионализма — глубина разработки тематики учебного курса, на которую предъявляется запрос, в структуре ассортимента тренинговой компании.
• Выбрать бизнес-тренера с учетом задач тренинга. Здесь важным оказываются доступность и полнота информации о тренере, его практический опыт продаж (тьютор выступает не только как фасилитатор, но и как специалист по продажам, предлагает конкретные способы, алгоритмы и инструменты, проверенные в реальных условиях, для решения задач, приводит примеры из российской практики, а не только вычитанные из книг). Следует обратить внимание на опыт работы специалиста в качестве бизнес-тренера и количество проведенных занятий по данной теме, его готовность к измерению результатов, гибкость реакции на происходящие в ходе обучения изменения, а также на наличие возможности посетить часть тренинга. И важно определить для себя, какой преподаватель необходим — полезный или приятный.
• Содействовать провайдеру обучения в проведении предтрениговой диагностики. Оперативная и качественная обратная связь закладывает фундамент для рабочих отношений.
• Согласовать цели и задачи обучения с тренером после этапа диагностики.
• Утвердить перечень ключевых компетенций, которыми должны обладать участники по окончании занятий, и шкалу оценки.
• Утвердить предложенную программу и формат (сроки, продолжительность, место проведения) обучения.
• Утвердить предложенные критерии и методы оценки тренинга продаж.Поднять ценность предстоящего тренинга в глазах подчиненных, организовать внутренний PR мероприятия. Это позволит сэкономить время на начальном этапе при формировании правильных ожиданий.
• Заранее предупредить сотрудников, чтобы они смогли спланировать свое время и настроиться на тренинг.
• Предоставить подчиненным время для заполнения анкет и / или встреч, посвященных оценке потребностей в обучении.
• Освободить участников тренинга от выполнения рабочих обязанностей на время обучения.
• Согласовать формат участия HR-менеджера или другого топменеджера в случае их желания присутствовать на тренинге.
• Участникам тренинга рекомендуется сделать следующее:
  • оказать помощь при анализе потребностей в обучении;
  • выполнить качественно и в срок необходимые предварительные задания;
  • уточнить для себя цели и задачи тренинга;
  • согласовать с непосредственным руководителем рабочий план на период обучения с отрывом от производства с целью полной концентрации на учебном процессе;
  • выспаться перед тренингом. Во время обучения каждая из заинтересованных сторон также должна выполнить ряд требований.
• Тренеру / провайдеру необходимо обеспечить:
  • доступность изложения материала;
  • структурирование и группировку знаний с последующим обобщением;
  • равноценное вовлечение всех участников в процесс обучения;
  • баланс между передачей знаний и коммуникациями, получение обратной связи;
  • использование реальных примеров, релевантных для участников;
  • достаточное количество ассоциаций (зрительных, слуховых, речевых, двигательных);
  • сильное эмоциональное подкрепление знаний;
  • открытость при обсуждении вопросов;
  • готовность вносить поправки, корректировать сценарий занятий в зависимости от изменения ситуации;
  • атмосферу, необходимую для свободных коммуникаций. Руководитель группы учащихся принимает участие в тренинге на общих правах без проведения оценки подчиненных во время обучения (это предоставляет возможность контроля за внедрением полученных знаний и навыков), обеспечивает свободное самовыражение участников, контролирует их посещение и участие в тренинге.
• От непосредственных участников процесса обучения требуется:
  • выполнять упражнения с максимальной отдачей, демонстрировать тот максимум, на который способны;
  • задавать уточняющие вопросы в случае необходимости;
  • свободно высказываться в рамках регламента, соблюдая уважение к остальным участникам;
  • проводить параллели со своей работой;
  • быть открытыми к восприятию новой информации;
  • делать записи важных моментов тренинга. По окончании курса обучения каждой из сторон также необходимо провести ряд действий, способствующих повышению отдачи от тренинга продаж.
• Тренер / провайдер должен:
  • получить обратную реакцию участников тренинга (провести анкетирование);
  • открыть канал для консультаций учащихся с тренером;
  • обсудить изменения в организационно-управленческих технологиях и бизнес-процессах, необходимость в коучинге ключевых сотрудников;
  • наметить проведение закрепляющего тренинга (примерно через 30 дней после обучения);
  • организовать аттестацию по пройденному курсу;
  • провести оценку тренинга продаж по согласованным ранее критериям;
  • утвердить или скорректировать дальнейшие действия вместе с заказчиком, составить индивидуальные и групповые планы дальнейших действий.
• Руководителю группы учащихся следует предпринять следующее:
  • получить обратную реакцию участников тренинга и тренера;
  • составить план действий по внедрению новых знаний и умений, приобретенных на тренинге, совместно с учащимися;
  • обеспечить специалистам, прошедшим обучение, участие в проектах, в которых они могут немедленно использовать приобретенные знания и умения.
  • контролировать применение новых знаний и умений;
  • включить в систему отчетности пункт о характере внедрения новых знаний и умений на практике;
  • обеспечить поддержку внедрения новых знаний и умений, при необходимости скорректировать программу стимулирования сотрудников;
  • организовать периодический просмотр видеофильмов на тему проведенного тренинга;
  • утвердить или скорректировать дальнейшие действия вместе с провайдером обучения, составить индивидуальные и групповые планы дальнейших действий.
• От участников тренинга требуется:
  • подвести итог по приобретенным знаниям и умениям, сделать выводы;
  • обеспечить обратную связь с непосредственным руководителем;
  • принять участие в составлении плана действий по внедрению новых знаний и умений, приобретенных во время обучения;
  • обсудить с руководителями барьеры, мешающие применению приобретенных знаний;
  • четко придерживаться согласованного плана действий по внедрению новых знаний и умений на практике;
  • предоставлять отчет непосредственному руководителю в установленные сроки по внедрению новых знаний и умений;
  • продолжить обучение, но уже самостоятельно, используя список рекомендованной тренером литературы.

Ключевые факторы повышения отдачи от тренинга продаж, представленные выше, подразумевают выполнение набора действий, которые помогут избежать ненужных временных / финансовых потерь на этапах подготовки и проведения занятий, а также после их окончания.

Ниже постараемся более подробно раскрыть дополнительные факторы повышения эффективности тренинга продаж.

Пробная покупка

Так называемая пробная покупка (возможность посетить часть тренинга) позволяет оце нить ряд важных показателей.

1. Процентное соотношение передачи знаний и развития навыка (% говорения тре нера и участников тренинга), умение рассказывать или научать. Это не семинар, не лекция, это тренинг.

2. Контакт с аудиторией. Обратная связь. Качественное обучение предполагает постоянную диагностику обратной связи — уровня понимания, научения. Одностороннюю передачу знаний сложно назвать тренингом, это скорее лекция. Обратная связь может входить в противоречие с информационным насыщением тренинга, когда информативная слабость компенсируется обилием коммуникаций. В этом случае идет банальное заполнение времени, происходит паразитирование на опыте учащихся, когда со стороны тренера исходят предложения обсудить проблемы участников, следуют разговоры без структуры и цели. Умение преподавателя обеспечить баланс между передачей знаний и коммуникациями — признак профессионализма.

3. Заполнение тренером времени тренинига письменными упражнениями в ущерб устным. Если в процессе обучения предпочтение отдается самостоятельной работе, когда участники что-то поделывают, а тренер их поджидает или вовсе удаляется на время, то это может быть признаком некачественной работы.

4. Атмосфера тренинга и отношение к участникам.

Диагностика корпоративной книги продаж

В корпоративной книге продаж описывается история компании, ее конкурентные преимущества, технологии продаж и сопровождения сделок, корпоративная модель ключевых компетенций для соответствующих должностей, конкурентное окружение.

На этапе диагностики до начала тренинга важно выявить отсутствие тех или иных документов или их недостатки. Если, например, незнание конкурентных преимуществ обнаруживается только в ходе занятий, это приводит к потере времени и заставляет тренера выступать в роли модератора группы, в задачу которого входит организация «мозгового штурма».

Конкурентное преимущество выражается по крайней мере в том, что оно ценно для целевого потребителя, его воспроизведение конкурентом требует длительного времени и больших финансовых затрат. Преимущества компании заказчика следует разделить на группы в зависимости от того, к чему / кому они относятся — к компании, продавцу, товару или услуге.

Рассмотрим исследование текущей технологии продаж компании заказчика на примере организации, специализирующейся на канцелярских товарах.

На первом этапе работы перед отделом продаж стоит задача реализовать хотя бы Х штук / упаковок Х товарных позиций (с определением суммы минимальной партии) и организовать регулярную поставку канцтоваров в компанию клиента.

На втором этапе ставится задача добиться поставки одноименных товарных позиций в другие точки / офисы заказчика, а на третьем этапе — расширить ассортимент.

Необходимо помнить, что коммуникативные техники, интегрированные в технологию (модель) продаж, значительно увеличивают отдачу от тренинга.

Определение стажа работы в текущей должности участников тренинга

При разработке программы тренинга важно учитывать стаж работы продавцов.

Также необходимо помнить, что поведение специалиста по продажам меняется в зависимости от времени его работы в конкретной должности, на основании этого выделяют стадии адаптации, роста, стагнации и деградации деятельности (табл. 2). Нельзя забывать, что со временем изменяется и степень ориентирования продавца на соблюдение фирменного стандарта поведения, поэтому для проведения эффективного тренинга тренер должен знать корпоративные стандарты компании-заказчика.

До начала занятий преподавателю следует узнать состав группы: количество новичков (стаж работы меньше года), специалистов со средним опытом (стаж 1–3 года) и большим опытом (стаж больше 3-х лет). Эта информация позволяет сбалансировать содержание курса обучения, выбрать задания, распределить роли участников и др.

Формат участия представителей компаниизаказчика в тренинге

Участие в тренинге представителя компани заказчика (HR-менеджера, руководителя отдела продаж или другого топ-менеджера) определяется в зависимости от цели его присутствия:

• контроль работы тренера
• проверка качества усвоения материала или равноправное участие.

Последнее может быть очень полезным для работы, а постоянное присутствие контролера часто мешает процессу обучения — тренеру и участникам в равной степени.

Критерии оценки тренинга

Критерии оценки тренинга по продажам должны отвечать следующим требованиям:

• определяются до начала обучения;
• оценке подвергается результат деятельности сотрудника, а не затрачиваемые усилия;
• достижение результата должно находиться в сфере контроля сотрудника;
• должны быть простыми и понятными;
• должны поддаваться измерению;
• должны быть взвешены;
• измеряются выбранные KPI подразделения и участников до начала процесса обучения с целью оценки их динамики.

Для измерения KPI используется анализ производственных показателей. Определяются конкретные бизнеспоказатели (табл. 3 и табл. 4), которые должны измениться в результате обучения, собираются данные по выбранным параметрам за Х месяцев до начала тренинга и сравниваются с результатами, которые участники демонстрируют через Х месяцев после обучения. По динамике показателей можно понять, был ли тренинг эффективным с экономической точки зрения. Период, за который отслеживается статистика, определяется циклом продаж. Например, если цикл равен 1 месяцу, то целесообразно посмотреть динамику за 3 месяца до и после обучения, если цикл равен кварталу, — то за 6 месяцев.

Ключевые показатели эффективности продавцов

Список бизнес-показателей не ограничивается объемом продаж, прибылью и затратами. Все KPI можно разделить на 2 группы:

1) отражающие производительность в абсолютных показателях (количество звонков, встреч в день / неделю и пр.);

2) отражающие эффективность в относительных показателях (коэффициенты «звонок – встреча», «встреча – заказ» и пр.).

Главное — выбрать тот показатель, на который проведенное обучение воздействует максимально и непосредственно. Совершенно очевидно, что тренинг не является единственным фактором, изменяющим бизнес-показатели, существуют многие другие, как внешние, так и внутренние. Тем не менее определить влияние данного тренинга на показатель вполне реально. Для этого необходимо измерить выбранный показатель до начала обучения, чтобы оценить его динамику. На данном этапе для многих российских компаний начинаются основные трудности, потому что статистики по многим показателям просто не существует. Следовательно, для своих первых проектов старайтесь выбирать те показатели, по которым данные доступны.

Сроки посттренингового сопровождения

Посттренинговое сопровождение не рекомендуется откладывать надолго. Чем больше оно приближено к проведенным занятиям, тем больше шансов на успех. Если затягивать старт программ посттренингового сопровождения, дожидаться, когда новые знания и умения забудутся и обесценятся, то эффект от них резко снизится. Данные многочисленных исследований показывают, что 90% выученного в ходе учебного курса материала забывается в течение 30 дней.

Закрепляющий тренинг

У активных, энергичных, думающих сотрудников после применения новых знаний и умений на практике обычно появляется необходимость обсудить «что работает, а что нет». Такие участники по окончании обучения, осмыслив полученную на тренинге информацию, хотят задать тренеру и коллегам вопросы, обменяться опытом, находясь уже на новом уровне понимания и владения деловыми навыками.

Подводные камни директорских должностей
Владимир ЧЕРЕМИСИНОВ

Аннотация статьи:
В данной статье автор пытается отойти от традиционных для него вопросов формирования системы организации и управления продажами в оптово-розничных компаниях и концентрируется на проблемах, с которыми приходится сталкиваться директору по продажам, коммерческому директору, директору по маркетингу или начальнику отдела продаж в процессе ее построения. В контексте статьи рассматриваются основные проблемы в области управления продажами, сдерживающие развитие многих коммерческих компаний.

* * *

Опыт построения систем организации и управления продажами в компаниях различного профиля позволил выявить ряд проблем, сдерживающих развитие средних по размеру коммерческих компаний. Основными из них являются:

• Максимальная централизация всех управленческих решений на Генеральном директоре, который, как правило, является учредителем компании.
• Отсутствие управленческой “настройки компании”: организационно - управленческой структуры компании и ее подразделений, положений об отделах или хотя бы прописанных функций основных ее подразделений, должностных инструкций, четко определенных целей и направлений развития.
• Внутреннее нежелание и неумение руководителей подразделений компании, в т.ч. и отдела продаж, прописывать алгоритмы выполнения основных работ, осуществлять делегирование части своих полномочий, делать систему отчетности в подразделении методически грамотной и понятной.
• Отсутствие планирования как способа ведения бизнеса: бизнес-план, план поступлений денежных средств, план расходов, план закупок, календарный план работ руководителей и сотрудников.
• Отсутствие или наличие лишь фрагментов системы методического обеспечения продаж, начиная от концепции продаж, до внедренного документооборота и отчета менеджера по продажам о работе за день.
• Пассивный способ продаж.
• Отсутствие единой базы данных, приспособленной к условиям компании, и опирающейся на разработанную систему документооборота.
• Отсутствие управленческого учета и отчетности, аналитики по продажам.
• Система оплаты труда не стимулирует менеджеров к проявлению активности, творческому подходу к работе. Сотрудники смежных с отделом продаж подразделений не заинтересованы в результатах коллективного труда.
• “Клановость” и ее последствия - разобщенность подразделений, отсутствие корпоративной культуры, командных методов работы, обмена информацией по результатам работ подразделений.
• Неготовность владельцев компании или высшего управленческого звена четко определить обязанности и права сотрудников и на этом основании делегировать соответствующие полномочия.
• Родственные и дружеские узы в компании в ущерб профессиональным.

Такие проблемы свойственны компаниям, развивавшимся преимущественно на базе ранее наработанных личных бизнес-связей учредителей или работающим в нише с невысоким уровнем конкуренции. Организованы они, как правило, по родственному или командному типу. Вопросам постановки грамотного менеджмента не уделяется должного внимания. Компании с таким багажом проблем теряют темпы развития, клиентов, поглощаются конкурентами.

Большинство учредителей компаний подобного типа сейчас понимают, что выход из создавшегося положения находится в реструктуризации компании, привлечении специалистов-профессионалов в области управления, продаж, маркетинга. Делаются шаги по введению в штат таких должностей, как директор по продажам, коммерческий директор, директор по маркетингу, начальник отдела продаж и найму соответствующих сотрудников. В дальнейшем, для простоты изложения, руководителей вышеперечисленных рангов будем называть «Директор». Однако приживаются специалисты такого ранга намного сложнее, чем рядовые сотрудники. Текучесть кадров среди директоров по продажам, маркетингу, маркетологов – наивысшая. Парадокс: есть потребность, есть грамотные специалисты со знаниями и опытом, а результат часто бывает отрицательным. Почему? Каковы основные подводные камни на этом пути?

1. Необходимо ли знание отрасли?
Одной из первых проблем, с которой сразу сталкиваются обе стороны еще на переговорах - может ли управленец, «берущийся» за должность Директора, не знать специфику отрасли? Иначе говоря, должен ли Директор по опыту работы принадлежать к той же отрасли (товарной специализации), в которой работает компания? Или же это может быть руководитель, опирающийся на систему организации и управления. В последнем случае имеется ввиду, что Директор обладает такой системой и опытом ее воплощения.

Решается такая дилемма в каждом конкретном случае в зависимости от множества факторов: убеждение учредителей, особенности отрасли (они могут быть уникальны на столько, что исключают возможность привлечение управленца из другой отрасли), глубина проработки предлагаемой системы, психологические качества руководителей компании и кандидата.

Мнение автора по данной проблеме: знание отрасли, в которой работает компания, для Директора не обязательно при наличии системного и аналитического мышления, отработанной системы организации и управления продажами, сильных лидерских качеств, возможности опереться на здоровые силы коллектива. Незнание отрасли станет летальным подводным камнем в условиях явного саботажа со стороны руководителей среднего звена или непосредственных исполнителей при работе Директора в небольшой компании. Кстати, оптимальным вариантом следует считать ситуацию, когда Директор сначала проводит самостоятельный аудит (диагностику) системы продаж и постановки маркетинга в компании, разрабатывает предложения по развитию продаж и компании в целом. Целесообразно серьезное обсуждение результатов диагностики и предложений с генеральным директором или с учредителями. Лишь после этого следует осознанно принимать решение о начале работы, ставить цели и задачи, дифференцировать их по значимости и срокам.

2. Неожиданные изменения в стратегических направлениях развития бизнеса.
Рассмотрим пример из практики автора, когда изменения в стратегии были обусловлены «появлением» новых учредителей с иными подходами к развитию бизнеса. Краткое хронологическое и структурированное изложение процесса приведено в таблице. Таблица. Этапы изменения ситуации

В целом вышеописанный период занял около трех месяцев. За это время были достигнуты следующие основные результаты. Сформирован мини-отдел в составе директора по маркетингу и продажам, маркетолога, аналитика по продажам. Разработаны и внедрены (ранее такие разработки отсутствовали): организационно-управленческие структуры компании и ее подразделений, клиентские базы данных, алгоритмы работы с клиентами, в т.ч. с потенциальными клиентами, оперативная отчетность менеджеров по продажам, аналитическая отчетность по продажам. Проведено позиционирование компании. Начаты работы по классификации конкурентов и детальному изучению лидеров рынка. Начато вовлечение специалистов-отраслевиков и других «здоровых сил» коллектива в работу по плану.

Какой практический вывод можно сделать из описанной ситуации? Во-первых, Директору необходимо еще на стадии переговоров четко и недвусмысленно выявлять, кто «заказывает музыку» в компании. Во-вторых, прописывать и утверждать программу работ и ресурсы, в т.ч. трудовые, которыми планируемые цели будут достигаться.

3. «Хочу все и сразу».
Через месяц после начала работ становится понятно, что руководство компании уже давно ожидает прироста продаж, появления новых клиентов, повышения эффективности продаж и расширения доли рынка. В таком случае можно констатировать полное или частичное отсутствует системного мышления, понимания того, что построение системы организации и управления продажами требует времени.

Практический вывод из описанной ситуации. Во-первых, при разработке программы развития компании необходимо спрогнозировать время, которое может потребоваться для формирования системы продаж и ее запуска. Без серьезной личной диагностики (аудита) существующей в компании системы продаж и постановки маркетинга такой программы не разработать и сроки выполнения ее этапов не определить. Во-вторых, донести до высшего руководства мысль, что в период формирования системы вряд ли, при прочих равных условиях, следует ожидать прироста продаж. Если этот вопрос не находит понимания или его просто игнорируют, следует серьезно задуматься о целесообразности начала работы в такой компании.

- Правило ли это, что прирост продаж сразу не происходит? Всегда ли сначала должна быть курица, а потом – яйца; да желательно золотые? Всегда ли сначала нужно построить систему, а потом пожинать ее плоды?

- Да. Такая последовательность закономерна и логична. Сначала строится система, а потом она начинает приносить свои плоды в виде результатов от целенаправленной, плановой, согласованной, методически обоснованной и эффективной работы. Этими результатами будет и прирост продаж, и появление новых клиентов, и расширение доли рынка, и многое другое.

- Есть ли из этого правила исключения?

Рассмотрим два исключения, проявившиеся в практике автора. Первое – приятная неожиданность в бизнесе, в котором автор принимал непосредственное участие. Второе – кратковременный эффект, действие которого автор наблюдал, делая все возможное, чтобы закрепить его необходимыми методическими решениями.

Исключение первое. Построение системы продаж в компании было начато с грамотной работы с сотрудниками. Отношения строились на принципах взаимного уважения и коллегиального метода работы. Сразу была начата разработка и внедрение организационно-управленческих документов в области продаж, направленных на методическое вооружение менеджеров: организационные структуры службы продаж и компании в целом, функциональные обязанности, разработка «Кто наши клиенты», формы оперативной и итоговой отчетности менеджеров, приемлемые для условий компании. Начата проработка вариантов системы оплаты сотрудников. Директор участвовал в посещениях проблемных и потенциальных клиентов. Ненавязчиво, но по специально разработанной методической и одновременно отчетной форме менеджерам было предложено провести «Январский контакт» с клиентами, для вывода клиентов из праздничного настроения и инициирования новых заказов.

Результат оказался совершенно неожиданным по своим масштабам. В «мертвом» месяце январе, при прочих равных условиях, практически в два раза возросли продажи по сравнению с предыдущим годом. В другой компании пришлось услышать такой отзыв на первые шаги по построению системы продаж: «вся компания сразу начала структурироваться». Это был косвенный эффект на смежные подразделения компании.

Исключение второе. Приход в компанию очередного Директора сопровождался желанием получить немедленный эффект любой ценой. Выражалось это в обещаниях поднять зарплату и разработать систему стимулирования продаж, в прямом прессинге менеджеров по продажам в духе «давай-давай впаривай» дальше я все организую как следует. Были начаты и грамотные стратегические и методические действия. В частности, формирование отдела маркетинга и первые маркетинговые исследования, организационное оформление коммерческого департамента - организационно-управленческие структуры, положения о подразделениях, должностные инструкции. Запущен процесс планирования продаж, бюджетирования, формирования нового сбытового подразделения и другие методические разработки.

Всплеск энтузиазма среди сотрудников подразделения, которое «делает деньги» привел к росту продаж.

Однако для закрепления и развития полученного эффекта «кавалерийской атаки», как правило, недостаточно. Что же нужно еще? Требуется, как минимум, следующее.

• Разработка и внедрение стратегии продаж и развития бизнеса.
• Разработка и внедрение грамотной системы методического обеспечения продаж.
• Выполнение обещаний по зарплате и системе стимулирования.
• Вовлечение смежных (транспорт, складское хозяйство, поставки) и обслуживающих (бухгалтерия, финансы, информационные технологии) подразделений компании в плановую работу, ориентированную на одну цель.

В течение нескольких месяцев задачи подобного масштаба не решаются. Особенно в крупных компаниях. Особенно при естественном сопротивлении нововведениям и отрицательном наследии от ошибок предыдущих руководителей.

Энтузиазм у сотрудников вскоре закончился, а вместе с ним и рост продаж. Для некоторых продавцов кредит доверия обещаниям руководства на этом был исчерпан и они ушли к конкурентам. Другие замкнулись в себе. Директор тоже ушел или его «ушли». Назначили нового Директора. Понятно, какая почва оказалась создана для начала работы нового Директора.

4. Сопротивление менеджеров по продажам.
Причины?

• Большинство людей вообще не любят перемен.
• Апатия или озлобленность от действий предыдущих Директоров.
• В компании остались те менеджеры, которые смогли приспособиться к существующему положению или те, кому выгодна создавшаяся в компании ситуация.

В последнем случае это может быть отсутствие оперативной отчетности по работе, низкая требовательность руководителя, возможность манипулировать скидками в целях личного обогащения и другие подобные причины.

Проявляться сопротивление менеджеров может как в прямой, так и в изощренной форме. Например, «Вы мешаете работать. Я делаю важное дело, а вы отвлекаете своими вопросами, формами никому не нужной отчетности, алгоритмами, …». Сопротивление подобного типа - обычное явление. Это нормальное условие работы, когда Директора приглашают в компанию, чтобы «навести порядок», «сделать рывок», помочь учредителям реструктуризировать компанию.

Дальнейшая работа по преодолению сопротивления и выстраиванию эффективной системы управления и продаж в компании – это просто «хлеб» Директора. Летальным для Директора этот подводный камень может стать только в двух случаях. Первый - если окажется, что результат его труда ожидается немедленно – см. подводный камень №3. Второй – когда Директор не знаком с особенностями новой отрасли и для быстрой и эффективной работы вынужден опираться на знания, накопленные в компании. Такие знания и наработки могут иметься, но получить их не всегда представляется возможным. Даже при заверениях учредителей, что все есть и все, что надо получите.

Практический вывод из описанной ситуации. Сопротивление менеджеров по продажам – нормальное и обычное явление. Находите свои методы преодоления сопротивления с учетом уникальных условий компании. Помните, что кардинально изменить ситуацию к лучшему можно лишь комплексом мероприятий, системой. Разрабатывая и внедряя систему, начинайте с того, что поможет менеджерам в их работе с клиентами, что сделает их работу более эффективной с точки зрения продаж. Что конкретно? Например, доработайте корпоративную базу данных, чтобы в ней удобно и легко можно было заводить информацию о работе с клиентами, с минимальными усилиями генерировать отчеты по требуемой вами форме. Решите несколько задач, тормозивших процесс продаж на стыке коммерческого, финансового и юридического отделов.

5. Адаптация всего коллектива к смене директоров.
А как иначе можно назвать ситуацию, когда за два года в компании сменилось 5 (Пять) коммерческих директоров? Коллектив адаптировался к частой смене руководства. Это относится и к менеджерам по продажам, и к руководителям среднего звена.

Руководители отделов при этом, обычно, так организуют свою отчетно-аналитическую работу, что непосвященному человеку разобраться в ней крайне проблематично. В чем это проявляется? Таблицы без заголовков. Аналитические показатели именуются так, как «у нас принято», а не так, как они называются. Хранение документов в компьютере организовано таким образом, что разобраться там может только автор. То есть, работа сознательно строится в направлении создания категории незаменимого работника.

Практический вывод. Понять, в какой ситуации оказался. С особой тщательностью провести аудит. Разрабатывая программу развития определить, какими ресурсами ее можно выполнить. Избегать прямой конфронтации. Использовать лидерские и бойцовские качества. Новых сотрудников сразу «ставить» на новую систему организации работы.

6. Спасибо, дальше я сам.
Такая ситуация складывается в небольших по размеру компаниях, владелец или генеральный директор которых не помышляют об уходе от управления. Рассмотрим некоторые условия возникновения подобной ситуации, имея ввиду, что спасибо, действительно, есть за что говорить.

• Завершен логический этап работ или самостоятельное направление. Например, маркетинговый проект по подготовке к выводу на рынок нового товара. В частности, решены вопросы позиционирования товара, ценообразования, определения потенциальных дистрибуторов и прямых маркетинговых продаж, разработаны рекомендации по продвижению товара. Для дальнейшего воплощения в жизнь проекта в компании имеется своя команда продавцов со своим руководителем и маркетолог-рекламист. Закрепление Директора в компании после логического завершения подобного проекта потребует расширение штата высокооплачиваемых сотрудников или замещения существующего руководителя службы продаж.
• Сформировано коммерческое подразделение , построена система продаж или основная ее часть. Например, проработаны вопросы видения целевого рынка. Отработана система оперативной и итоговой отчетности отдела продаж. Сформулирована и прописана концепция или бизнес-план развития компании. Разработаны должностные инструкции продавцов, положения, организационные структуры компании и другие базовые управленческие документы. Набраны сотрудники регионального отдела продаж. Далее владелец компании, в принципе, может по проложенным рельсам сам руководить небольшим коллективом.

 Строго говоря, вышеобозначенные ситуации – это не совсем подводный камень для Директора. Скорее это неизбежность в быстро развивающемся бизнесе. Также это может быть классифицировано как умно проведенный владельцем компании элемент консалтинга. С внедрением. За зарплату штатного директора, иногда находящегося еще на испытательном сроке.

Практический вывод. Начинать работу с тщательной диагностики компании. Заключать контракт с владельцем компании, оговаривая совместные действия по завершению логических этапов работы. Подобный контракт следует рассматривать не как юридический документ, а как джентльменское соглашение или протокол о намерениях. И действовать соответственно не дожидаясь завершения логической части.

В заключение автор желает всем читателям избежать или достойно преодолеть обозначенные подводные камни. Долго и плодотворно работать в своей компании. А если и менять работу, то как рекомендуется у американцев - раз в 5 лет или когда существующее положение тормозит дальнейший профессиональный рост.

Горячие будни холодных звонков
Анна Иванова

Исследователи установили, что среди факторов, способствующих успешной продаже, 50% по значимости занимает все, что относится к свойствам товара, цене, доставке, конкурентным преимуществам, репутации компании и подготовке персонала. Остальные 50% - это то, что привносит в процесс продажи личность самого продавца. От настроя продавца, его личных качеств, способности управлять собой и контролировать процесс взаимодействия с клиентом зависит, будет ли куплен товар или услуга или нет. Многие страховые агенты говорят, что продавая страховые продукты, они продают "воздух" - т.е. то, что нельзя потрогать , ощутить. Заключая договор, клиент платит за свое спокойствие, безопасность, за материальную выгоду, которая находится в отдаленном будущем. Но так ли сложно продавать в такой ситуации? Коль скоро ваш "товар" неосязаем и вы не можете "показать его лицом" даже при личной встрече с покупателем, стоит ли пренебрегать таким важным инструментом как телефонные продажи? Сегодня мы поговорим о том, как вести телемаркетинг, заниматься поиском клиентов и заключать сделки по телефону.

Когда вы берете трубку, чтобы сделать "холодный" звонок, вы никогда не знаете, что происходит или произойдет на другом конце провода. Поэтому особенно важно хорошо подготовиться заранее к любой ситуации. Тщательная подготовка формирует уверенность, которая не только помогает справиться с беспокойством и нежеланием звонить, но и способствует более успешному завершению сделок, заключаемых по телефону.

Для того чтобы быть уверенным в успешном результате вашего следующего звонка потенциальному клиенту, приготовьте… сценарий. Хороший сценарий - это то, что отличает продажи от отказов по телефону.

Ваше задание - составьте сценарий, который не звучит как домашняя заготовка. Начните с общеупотребительного разговорного языка (но не сленга) и потренируйтесь в его использовании, чтобы избежать штампов и наигранности. Привлекайте внимание собеседника, выделяя ключевые слова, как вы делали бы при личном разговоре. Действуя согласно сценарию, не забывайте делать паузы и дышать естественно, давая возможность собеседнику реагировать на ваши слова. Добавьте голосу энтузиазма и личного интереса к собеседнику. Он воспримет этот интерес на свой счет.

Один из секретов успешного звонка состоит в том, чтобы ПОПРОСИТЬ РАЗРЕШЕНИЕ ГОВОРИТЬ. Так много телемаркетеров звонят нам работу или даже домой и сразу приступают к делу, не подумав о том, что мы можем в этот момент делать что-то важное. Если кто-то занят, а вы начинаете говорить, человек, с которым вы будете говорить, не будет обращать внимание на то, что собираетесь ему рассказывать, если вы вежливо не попросите разрешения начать разговор.

Если собеседник занят, предложите перезвонить в другое время и назначьте время звонка. Объясните, что вам предпочтительнее перезвонить ему в то время, которое ему будет удобно.

Множество людей станут разговаривать с вами, если вы вежливы и попросили разрешение и затем объяснили, кто вы, какую компанию представляете и цель звонка. Обратите внимание, что вы НЕ продаете. Вы просто ищете информацию, чтобы ПОНЯТЬ, как потенциальный клиент ведет свой бизнес, и каким образом вы со своим продуктом можете ему в этом помочь.

Обычно до того, как будет оговорено время звонка, клиент спрашивает о цели звонка. Человек, которому вы звоните, пытается сообразить: "Для чего это нужно мне?" Прежде чем согласиться, что вы позвоните еще раз, ему необходимо определить, уместно ли будет тратить на это свое время или нет.

Страховых агентов, звонящие без предупреждения, могут воспринимать как досадных раздражителей, если они не проявляют уважения к занятости собеседника. Если же вы попросите разрешение говорить, вы достигнете лучшего результата. Это особенно важно, если вы звоните топ-менеджеру компании.

Помните, что топ-менеджеры - тоже люди. Нечего бояться разговора с ними. Правда заключается в том, что многие топ-менеджеры будут разговаривать с вами не меньше минуты, чтобы выяснить причину вашего звонка. Важно дать им понять, что разговор с вами - это стоящая инвестиция их дорогого времени.

Дальше - соединяем сценарий с отличным знанием продукта. Когда вы готовы ответить на все возможные вопросы клиента о различных страховых продуктах и видах страхования, вы сможете лучше контролировать ход разговора. Когда вы чувствуете опасения в своей способности легко и непринужденно отвечать на вопросы, составьте список ЧаВо (наиболее часто спрашиваемых вопросов) о своих страховых продуктах и практикуйтесь в ответах на них. Попросите своих опытных коллег дать вам их испытанные варианты ответов. Клиенты, которые проявляют интерес к тому, что вы говорите, скорее всего, захотят знать, что отличает ваши предложения от предложений конкурентов. Недостаточно знать свой продукт, необходимо хорошо разбираться также и в рыночной ситуации. В этом менее опытным страховым агентам также могут помочь знающие коллеги, специалисты маркетинговых служб страховых компаний.

Представьте ситуацию, когда вам нужно оставить сообщение. Возможно, вам часто приходится сталкиваться с автоответчиками или голосовой почтой, но помните простую вещь, что даже в этом случае у вас есть великолепная возможность оставить личностно окрашенное, профессиональное и запоминающееся на слух сообщение. Произнесите свое сообщение так, чтобы клиент понял, насколько это для него нужно. Проявите креативность! Используйте юмор, пусть ваш голос звучит как голос человека, с которым интересно иметь дело. Когда будете диктовать сообщение на автоответчик, произносите слова медленно и четко, повторите свое имя и номер телефона. Клиент почувствует себя обязанным вернуть вам звонок, если вы предложите ему на выбор 2-3 времени ответного звонка, затем скажете, что будете ждать, когда вновь услышите его голос. Когда клиент действительно перезвонит вам, вознаградите его дружелюбным приветствием и поблагодарите за звонок.

Часто возникающая у телемаркетера проблема - как пройти мимо "привратника", человека, который принимает входящие звонки в компанию. "Привратники" хранят ключи от вашей успешной продажи, поэтому обходиться с ними нужно уважительно. Обращайтесь к ним по имени и благодарите за то, что они занимаются вашим звонком, ведь от них зависит, переключат ли вас на интересующего вас человека или попросят больше не звонить. Если секретарь спросит, по какому поводу вы звоните, обязательно в своем ответе упомяните большую выгоду для компании-клиента и подчеркните, что ваш разговор будет настолько кратким, насколько это будет зависеть от вас. Будьте готовы к тому, что вам придется звонить несколько раз, прежде чем вы попадете к человеку, который принимает решения о заключении договоров страхования. Однако каждым своим звонком вы должны стараться хоть чуточку больше расположить к себе "привратника" и получить от него информацию, которая окажет вам неоценимую услугу при разговоре с ответственным лицом.

Помните о позитивном настрое. Ваш клиент не обязан догадываться о том, что вы чувствуете о себе, своей компании и своем продукте. Ваш голос должен сказать им все, что им необходимо знать об этом. Проверьте свое состояние прежде чем звонить. Чтобы вернуть себе настроение победителя, вспомните самый удачный разговор с клиентом, свежий анекдот. Знающие люди вешают перед глазами какие-нибудь вдохновляющие цитаты или ставят фигурки, фотографии или другие символы хорошего настроения. Просто спойте любимую песенку. Ваше хорошее настроение, уверенность в себе и в том, что вы продаете, будут обязательно слышны в вашем голосе, что незамедлительно передаст эту уверенность и вашему клиенту. Не сомневайтесь, что робость, злость или разочарование также будут проявляться в разговоре.

Контролируя ход разговора, вы контролируете звонок и ведете его в нужном направлении. Прислушайтесь к тону голоса, с которым клиент начинает разговор. Если человек спешит или раздражен, он будет сопротивляться попыткам вести разговор дальше. Спросите его: "Это хорошее время для звонка?" Если вам ответят "нет", просто оставьте свое имя и спросите время, когда клиенту будет удобно с вами разговаривать. Если клиент готов с вами разговаривать, имейте наготове один-два важных вопроса, чтобы не заставлять его догадываться, ради чего вы все-таки ему позвонили.

Как справляться с возражениями? Когда клиент говорит "нет" на ваше предложение, вспомните правило, что чем больше "нет" вы слышите, тем ближе к "да" вы приближаетесь. Сохраняйте позитивный настрой, чтобы не воспринимать отказ лично по отношению к себе. Представьте себе, что клиент отвечает "нет" из-за множества причин, и многие могут не иметь никакого отношения к вам. Сегодняшнее "нет" может обернуться завтрашним "да", поэтому не сдавайтесь! Относитесь к "нет" не как к отказу, а к вызову.

Если вы боитесь делать "холодные" звонки, возможно, причина в недостаточной подготовке. Уверенность появляется тогда, когда вы чувствуете себя "экипированным" и "натренированным" в достаточной мере, чтобы справиться с любой нештатной ситуацией.

Десять советов для наилучшего выявления информации

Чтобы успешно использовать телефон для продажи своих страховых продуктов потенциальным клиентам, вам потребуются навыки продвижения в лабиринте людей для того, чтобы найти того человека, кто может предоставить нужную информацию или выйти непосредственно на того, кто принимает решение по страхованию. Независимо от того, собираете ли вы предварительную информацию или ведете поиск человека, ответственного за принятие решения, есть проверенные временем техники, как добиться поставленной цели наиболее быстрым путем.

1. Первый и самый важный шаг при любой технологии звонков - определите для себя цель своего звонка (до того как вы возьмете телефонную трубку вы должны ясно и четко представлять, какого результата вы хотите достичь этим звонком)
2. Запишите список вопросов, на которые вы хотите получить ответ (чтобы не терять нить разговора и не делать ненужных пауз, составьте список заранее)
3. Когда вам неизвестен определенный человек или контактное лицо, лучше начинать звонить в производственный отдел, бухгалтерию или помощнику генерального директора (заместителю по оргвопросам). Звоня в разные отделы или подразделения компании, вы не только получите информацию о человеке, принимающем решение, но и составите полное впечатление о том, каковы внутренние процессы в компании. Эта информация будет особенно полезной, если вам потребуется делать и в дальнейшем звонки в эту или подобные ей компании.
4. Воспользуйтесь преимуществами корпоративной иерархии. Когда вам предлагают спуститься с одного уровня в иерархии компании (например, уровень генерального директора и его помощника) на более низкий уровень, используйте имя более высокого начальства для того, чтобы придать значимости своему звонку. Например, "Господин [ фамилия генерального директора] порекомендовал мне обратиться к Вам, поскольку Вы занимаетесь вопросами страхования…"
5. Попросите разрешения начать разговор. После того как вы кратко представите себя и свою компанию, попросите разрешения до того как будете излагать цель своего звонка.
6. Назначьте время телефонного звонка. Если тот, кому вы звоните, занят, назначьте время следующего звонка, спросив время, удобное для вашего собеседника.
7. Используйте метод "выбор без выбора". Спросите: "Что для Вас удобнее, вторник или среда? В первой или второй половине дня?" Результатом будет то, что человек будет ожидать вашего звонка.
8. Слушайте, что происходит на другом конце провода. Если вы слышите звонок или какие-то посторонние звуки, вежливо предложите подождать или перезвонить в другое время. Этим вы выражаете уважение к собеседнику, и он должен это оценить.
9. Используйте технику Вопрос/ответ/парафраз/Вопрос: задайте вопрос, дождитесь ответа, переспросите то, что вы услышали, чтобы быть уверенным в том, что вы правильно поняли то, что было сказано. Затем задайте следующий вопрос, чтобы направить разговор в нужном для вас направлении. Тот человек, кто задает вопросы, контролирует и сам ход разговора.
10. Наконец - и это самое главное - нужно быть настойчивым в своем поиске. Если вы настойчиво движетесь к цели, наиболее вероятно, что вы быстро выйдете на того человека, который вам нужен.

Телефонный тайм-менеджмент

Несколько советов, как заключать больше сделок по телефону и тратить на это меньше времени.

Время, как известно, самое ценное, что есть у человека. Мы не можем купить, выпросить или одолжить времени больше, чем у нас есть. Человек, который зарабатывает один миллион долларов, имеет те же 24 часа в сутках, что и человек, едва сводящий концы с концами от зарплаты до зарплаты.

Что же делают успешные продавцы, страховые агенты, чтобы максимизировать отдачу от времени, затрачиваемого на продажу?

1. Подготовьте свой следующий день прежде чем уйти домой. Редкие единицы могут делать успешные звонки в конце рабочего дня. Однако слишком многие тратят ценное утреннее или дневное время на то, чтобы делать бумажную работу, писать планы, отчеты или просто болтать с коллегами. Перед уходом домой поставьте себе цели на завтрашний день. Просмотрите записи в ежедневнике. Уделите несколько минут формулировке приветствия и нескольких вопросов, которые вы зададите завтрашним собеседникам. Представьте, как можно увеличить продажи, если успеть сделать несколько звонков утром, когда многие сослуживцы еще пьют утренний кофе или общаются в курилке?
2. Начните работу пораньше. Попробуйте придти хоть на 15 минут раньше. Возможно, для кого-то это значит на 15 минут меньше поспать. Если вы не такой уж неисправимый "сова", подумайте, сколько звонков можно сделать за 15 минут!
3. Проанализируйте, сколько времени вы тратите между телефонными звонками. Сделайте фотографию рабочего дня и запишите все, что вы делали. Скорее всего, вы обнаружите, что тратите много времени на ненужные дела. Задавайте себе этот вопрос всякий раз, когда вы не заняты с телефоном: "Приближает ли это меня по направлению к сегодняшней цели или это отнимает время от движения к ней?"
4. Ограничьте звонки личного характера.
5. Контролируйте свою нетелефонную активность. Если вам нужно что-то писать или читать, сгруппируйте эти действия по времени, чтобы сделать сразу. Вы увидите, что это более эффективно. Не окажется ли также, что часть работы вы сможете делегировать кому-то другому?

Поставьте перед собой честолюбивую цель, которая будет вас стимулировать. Доказано, что чем существеннее цель, тем больше мотивация к ее достижению и тем больше вероятность, что вы действительно найдете способы, как ее достигнуть.

Как выбирать тех продавцов, которые станут лучшими
Анна Иванова

Часто продажи сравнивают со спортом, и в этом есть своя логика -- продажи похожи на увлекательную игру, в которой успех зависит от тренированности и упорства игроков, а также зачастую от слаженности работы всей команды. Но иногда и негативные явления, свойственные спорту, мы обнаруживаем в отделах продаж. Так, многие руководители мечтают лишь о том, чтобы найти "звезд", которые будут "забивать голы", т.е. выполнять и перевыполнять планы продаж, переманивают их или "покупают", как именитых спортсменов, предлагая прекрасные бонусные схемы и компенсационные пакеты. При этом отходят на второй план такие важные факторы, как регулярные тренировки (обучение), самомотивация и желание продавца повышать свою квалификацию, а не только "почивать на лаврах".

Современные методы управления персоналом позволяют выделять те профессиональные и личные качества, которые обеспечивают успех в работе продавца. Сотрудники с такими качествами будут не просто хорошо работать, но и имеют все шансы стать суперзвездами продаж.

Путь к построению звездной команды начинается с отбора тех, кто будет осуществлять продажи. Многие работодатели сталкиваются с трудностями на этапе отбора, пытаясь совместить соискателей и требования к должности. Единственная цель оценки кандидата состоит в том, чтобы с достаточной степенью вероятности еще до принятия его на работу предсказать, как он будет ее выполнять. Однако отбор персонала в наше время требует большего, чем простое отсеивание - лучший продавец для одной компании, продукта или услуги может оказаться кошмаром для другой.

Поэтому сначала надо ответить себе на вопрос: что значит быть успешным продавцом в вашей компании? Факторами успеха в одной компании могут быть навыки эффективного принятия решения, межличностного общения, энтузиазм. А в другой компании это могут быть способность самостоятельно работать в условиях неопределенности, настойчивость, терпимость к отказам и агрессии. Соединяя эти факторы с содержанием работы продавца, мы приходим к необходимости ответить на ряд важных вопросов.

И первый из них - могут ли они продавать? Многие кандидаты в продавцы легко перечисляют все эффективные способы закрытия сделок, но на деле оказываются недостаточно настойчивы и коммуникабельны, чтобы добиваться успеха. К сожалению, знание продаж, хотя и важно, но еще не гарантирует успех, когда другие компетенции не принимаются во внимание.

Следующий вопрос, на который необходимо ответить - как они будут продавать? Будут ли они действовать последовательно и неутомимо, определяя потенциальных клиентов, вступая с ними в контакт, заключая сделки и отслеживая дальнейшие продажи? Или малейшая неудача, отказ или грубость будут надолго выбивать их из колеи?

Нашим поведением движут наши ценности. Поэтому ключевые ценности человека будут всегда определять, станет ли этот человек преуспевающим продавцом или нет.

Когда вы измеряете ценности, вы ищете то, что мотивирует человека, что им движет. Следует заметить, что деньги сами по себе не являются движущим фактором. Достижение определенного уровня жизни, в соответствии с ключевыми ценностями, о которых пойдет речь ниже, может мотивировать человека. Но если этот уровень комфорта достигнут, и ничто больше не движет, то тогда деньги перестают быть успешным мотиватором. Попробуем сейчас выделить несколько, на наш взгляд, важных для продавцов ценностей, обозначив также проявления в поведении, которые позволяют сделать относительно предсказуемый вывод о потенциальной успешности кандидата в продавцы.

Стремление к знаниям. Чем выше этот показатель у человека, тем больше внимания он уделяет обучению. Продавцы, предлагающие высокотехнологичные, сложные в производстве товары должны иметь высокий балл в этой сфере; успешные продавцы в других областях должны иметь как минимум средний уровень. Те, кто имеет низкий балл в этой области, вряд ли сможет работать со сложными продуктами или продвигать новые, нестандартные решения в условиях жесткой конкуренции. Продавцы со слабым стремлением к новым знаниям могут продавать в основном нетехнологичные продукты или предметы первой необходимости (да и то в такой ситуации, где от продавца требуется не собственно продажа, а лишь оформление покупки).

О высоком значении этого фактора свидетельствует то, что во время интервью кандидат проявляет высокую активность, задавая вопросы о характеристиках продукта, способах продвижения. Если кандидат задает мало вопросов или вообще воздерживается от них, это обычно признак того, что он не имеет достаточной мотивации к обучению.

Результат как ценность, прагматизм. Эта ценность свидетельствует о потребности человека получать отдачу на вложенные ресурсы - независимо от того, выражена ли эта инвестиция в деньгах, затратах времени, усилий или энергии. Чем выше значение этого фактора, тем меньше вероятность того, что он будет делать скидки или уступать позиции безвозмездно. Суперзвезды продаж имеют высокие баллы в этой области. Они защищают свое время и обычно неохотно тратят свои усилия на клиентов, которые не собираются у них покупать. Они движимы стремлением достичь успеха, и сами создают успех.

Вы можете распознать таких продавцов, когда они будут задавать вопросы о компенсационном пакете и настойчиво интересоваться тем, что именно от них будет требоваться для достижения конкретной цели.

Красота вещей, эстетика. Эти ценности отражают стремление человека искать гармонию, красоту форм. Это особо значимо для художников, пластических хирургов, архитекторов, дизайнеров и других специалистов, создающих красивые вещи. Многие продавцы не уделяют внимания красоте, но достигают при этом высоких показателей в продажах. Возможное исключение --это продавцы, занимающиеся продажей имиджевых продуктов (ювелирных украшений, загородной недвижимости или предметов декора).

Отношения, ориентация на людей. Ценность человеческих отношений отражает потребность служить другим. Здесь следует искать человека со средним значением - без крайних проявлений. Чрезвычайно послушный человек не станет лучшим переговорщиком в мире. А тот, кто совсем не ценит отношения, может быть неуступчив и даже агрессивен. Любой соискатель, который в ходе интервью проявляет себя либо слишком услужливым, либо излишне доминантным, может представлять слишком большой риск. Нужный кандидат, напротив, знает, как сохранять баланс между отношениями и результатами и как добиваться своих целей без ущерба для окружающих.

Свобода, индивидуальность . Эти ценности отражают степень убежденности человека в том, что он является творцом своей собственной судьбы - так же, как и судьбы других. Суперзвезды продаж имеют тенденцию к высоким и очень высоким баллам в этой области. Успешные продавцы хотят сами определять условия игры; они больше любят проявлять собственную инициативу, чем анализировать чужие инициативы. Соответственно нужно "держать ухо востро" во время собеседования с продавцами, ища признаки фатализма или описания ситуаций, неудачу в которых соискатель приписывает тяжелым обстоятельствам (например, ухудшению ситуации на рынке), плохому отношению окружающих и другим факторам вне собственного контроля. Потенциальные звезды признают, что их собственный успех зависит от их способности помогать другим - фактор, который они сами контролируют.

Следует также иметь в виду, что слишком существенная выраженность индивидуализма может быть свидетельством эгоизма и навязчивой идеи власти над другими.

Стабильность, ценность традиций. Эти ценности характеризуют потребность следовать определенной системе убеждений или личной философии. Если продавец, которого вы интервьюируете, выказывает признаки сильной веры в определенную систему ценностей или "религию", когда речь идет о продаже клиентам, и эта система ценностей отличается от вашей или вашей компании - будьте бдительны! Этот продавец не только может вступить в конфликт с существующими в компании процедурами, но и начнет пытаться учить других "как правильно жить".

По общему правилу продавцы, которые выказывают довольно низкую приверженность к традиционным ценностям, становятся лучшими на рынке. Они не привязываются к одному способу продажи или каналу сбыта. Они гибки и открыты к поиску новых и лучших альтернатив.

От разговора о ценностях, которые лежат в основе мотивации продавцов, побуждающей их достигать всё большего успеха, перейдём теперь к обсуждению качеств, которые отличают отличных, "звездных" продавцов от всех прочих, чтобы иметь возможность именно их выделять на собеседовании среди других претендентов.

Проводя уже в течение нескольких лет обучение специалистов по продажам навыкам продаж и работы с клиентами, а также специалистов по подбору персонала навыкам проведения интервью и диагностики профессиональных и личностных качеств, я уже примерно представляю себе, каков должен быть "портрет" продавца-звезды. Не просто хорошего продавца, а лучшего из лучших.

Идея нанять продавца-звезду рано или поздно посещает каждого руководителя отдела продаж. Однако, к сожалению, правило Парето действует и в отношении продавцов. Правило гласит, что 20% ваших продавцов дают 80% объема продаж. То есть лишь каждый пятый является "хорошим" продавцом.

Отсюда следует вопрос: "Есть ли возможность "вычислять" эти 20% в ходе интервью при отборе на работу?" Есть ли такое качество или комбинация качеств, которыми обладает каждый выдающийся продавец, независимо от отрасли и продукта?

Анализируя собственный опыт по отбору и обучению десятков и сотен потенциальных и действующих продавцов, работая вместе с ними бок о бок, я делаю вывод, что такие качества есть.

Вот шесть качеств, которые отличают наиболее успешных, суперпродуктивных продавцов от всех остальных.

Первое качество -- это СПОСОБНОСТЬ ВЫЗЫВАТЬ ДОВЕРИЕ к своей личности.

Наверное, вас удивляет, почему именно это качество. Действительно, способность вызывать доверие, проявляющаяся в силе и цельности характера, честности и надежности -- первое качество, которое нам нужно искать в продавцах. С незапамятных времен люди предпочитают иметь дело с честными и надежными деловыми партнерами.

Представьте себя на месте потенциального клиента или вспомните ситуацию, когда вы покупали, а не продавали. Ценили ли вы тогда честность продавца? Ищете ли вы для себя поставщика, к которому будете испытывать доверие? Напористые продавцы, страховые агенты умеют заключать сделки. Но то качество, которое позволяет заключать повторные сделки, строить долговременные отношения с клиентами -- это доверие к продавцу и уже через это -- к компании и товару, предлагаемому компанией.

Есть и еще одно немаловажное обстоятельство -- нанимая честного сотрудника, вы как руководитель тоже можете быть уверены, что не только с клиентами, от которых зависит бизнес компании, но и с вами как работодателем будут обходиться так же честно. В наше сложное время, когда конкурентные преимущества компании часто находятся лишь в головах ее сотрудников, уверенность в их честности и надежности есть огромный фактор успеха.

Второе качество -- это высокий уровень ЭНЕРГИИ, АКТИВНОСТЬ.

Продажи -- это арифметика. Чем больше контактов с потенциальными клиентами, чем больше звонков -- тем больше продаж. Каждый продавец должен "обойти" или обзвонить определенное количество клиентов, чтобы продать хотя бы одному. Таким образом, количество затрачиваемых на продажу усилий имеет большое значение. Следовательно, из двух продавцов с равными навыками, опытом, интеллектом, знаниями о продаваемых продуктах более успешным будет тот, кто более упорен, у кого остается больше сил на "лишний" звонок или визит к клиенту. Энергичность можно заметить невооруженным глазом, а можно просто подсчитать -- например, сколько времени успешный продавец тратит на звонок клиенту, который заканчивается сделкой? Сколько таких звонков он делает в час/в день? Сколько времени у него уходит на то, чтобы придти в себя после неудачного звонка или визита? Как правило, менее успешные продавцы всегда ищут оправдания своим неудачам: "он (клиент) из меня всю кровь выпил, а так ничего и не подписал!", "на складе нет того, что нужно клиенту -- что же мне теперь делать?"

Энергичность и упорство в достижении результата заменить просто нечем, да и научить этому невозможно. Конечно, человек с высоким уровнем энергии может тратить эту энергию не только на работу. Но это уже задача непосредственного руководителя помочь ему (а главным образом себе) применить эту энергию на интересы дела.

Третье качество выдающегося продавца -- это способность и желание УЧИТЬСЯ. Конечно, здесь речь не идет о регулярном образовании, которое мы получаем в школе, вузе. Здесь речь о том, что способность учиться -- это способность оценивать ситуацию и затем изменять или исправлять свое поведение для достижения результата.

Современное бизнес-окружение предполагает постоянные изменения в поведении в нескольких областях сразу. Во-первых, это навыки продаж. Однажды заученные приемы и технологии продаж со временем устаревают и должны обновляться полностью каждые пять лет. Наиболее успешные продавцы, причем такие, которые признаны самыми лучшими в профессии, тратят не менее двух недель в год на совершенствование своих навыков продаж. Во-вторых, это знание продукта. В любой отрасли технологии развиваются быстро, регулярно появляются новые технологии и продукты, которые необходимо изучать.

В-третьих, и это самое важное -- продавец должен учиться изменять свое поведение в соответствии с потребностями, поведением и психологическими особенностями клиентов. Золотое правило ("поступай с другими так как хочешь, чтобы поступали с тобой") действует и в продажах. Это правило требует повышенной восприимчивости, умения различать тонкие сигналы в речи и поведении других людей, мгновенно и точно оценивать ситуацию и корректировать свое поведение, не повторяя прошлых ошибок.

Четвертое качество продавца-звезды -- это умение строить позитивные деловые ОТНОШЕНИЯ.

Успешный продавец умеет быстро выстраивать доверительные отношения с людьми разного типа. Это умение требует от него эмпатии, способности слушать, восприимчивости и способности изменяться и подстраиваться. Это продолжение предыдущего качества, т.к. навык построения отношений невозможен без способности и желания учиться и изменяться.

Если потенциальный продавец, пришедший к вам на собеседование, слишком часто перебивает вас, невнимательно слушает или настаивает на своем, не обращая внимания на ваши аргументы, то будьте бдительны! Подобную манеру поведения он может избрать и по отношению к вашим клиентам. Напротив, у наиболее успешных продавцов навык построения отношений выражается в том, что многие деловые контакты перерастают в многолетнюю дружбу; они умеют продемонстрировать людям, что они им интересны и значимы.

Пятое качество -- это ОБРАЗ успешного себя.

Психологи уже давно установили, что люди дорастают до своих представлений о себе и могут достичь того образа, о котором мечтают, но не более того.

Почему некоторые люди достигают умопомрачительного успеха, а некоторые, обладая такими же, а зачастую и большими способностями и возможностями, терпят в жизни неудачу?

Ответ прост -- когда-то, чаще в детстве, они создали образ неуспешного себя и убедили всех и себя в том числе, что они некомпетентны, неспособны, никчемны. Это видение себя накладывает отпечаток на всё их поведение, становясь самореализующимся отрицательным пророчеством. Подобных примеров можно было бы привести немало. Так же, как и противоположных им, выдающихся примеров человеческих достижений. Но ясно одно -- у всех успешных и суперуспешных продавцов без исключения был свой собственный успешный образ себя, к которому они стремились. Изменить негативный образ вполне возможно, но это тяжелая внутренняя работа. Если вы -- менеджер, который ищет продавцов в свою команду, то вам следует искать тех продавцов, чей образ себя уже позитивен и адекватен профессиональным амбициям, чем взяться за неблагоприятный труд лепить нужного специалиста "из того что было".

Наконец, шестое качество выдающихся продавцов, и его наиболее трудно "вычислить", заметить и отследить, но без которого остальные качества не могут быть развиты оптимально -- это МОТИВАЦИЯ ДОСТИЖЕНИЯ УСПЕХА.

Мотивация -- это внутренний мотор, который заставляет нас предпринимать те или иные действия в жизни (либо не предпринимать, что тоже требует усилий). Компании тратят значительные средства, чтобы мотивировать своих продавцов работать лучше и продуктивнее. Кроме окладов и процентов продавцам предлагают бонусы, страховки, акции, доли прибыли, бесплатные машины, поездки и другие средства "внешней" мотивации. Эти внешние средства предназначены для того, чтобы запустить внутреннюю мотивацию человека, поэтому работают в каждом случае по-разному, с неодинаковым эффектом.

Но не такая мотивация является фактором успеха выдающихся продавцов. Для них, как оказалось, почти неважно наличие или отсутствие этих внешних средств мотивации. Их внутренняя мотивация к успеху (мотивация достижения), которая заставляет их вставать раньше, оставаться на работе позже и делать больше звонков, в выходные торопиться на тренинг и покупать последние книжные новинки -- это их внутреннее, персональное стремление к успеху, желание преуспеть, выделиться, прославиться. То, что объединяет их -- это внутренний голод успеха, утолить который может только сам успех. И этот внутренний мотор работает сам по себе, а не потому, что выдали зарплату, и если эта внутренняя мотивация в человеке есть, то он непременно достигнет успеха. К сожалению, в подтверждение правила Парето, таких людей бывает не более 20%.

А теперь помножьте эту внутреннюю мотивацию к успеху со способностью учиться, успешным образом себя, высокой энергичностью, честностью и добавьте сюда способность строить крепкие деловые отношения, а также систему поддерживающих ценностей, и вы получите все необходимые ингредиенты для рождения суперзвезды.

О скорости и направлении движения в продажах

Тусжанов Марат, управляющий партнер «Вант-Эколь»

Вспоминая историю роста некогда малоизвестных российских компаний приходишь к мысли, что в бизнесе, как и в жизни, не столь важно положение в котором мы находимся, сколько направление в котором мы движемся. Бессмысленно говорить и о скорости движения, если направление выбрано неверно. В этой статье пойдет речь о том, чему именно и как обучают продавцов (под продавцами мы будем понимать торговых представителей, менеджеров по продажам, специалистов по работе с клиентами, т.е. сотрудников отдела продаж, которым платят деньги именно за реализацию продукции или услуг).

За долгие годы работы продавцом и управляющим продажами мне часто приходилось слышать как от своих корпоративных клиентов, так и от компаний, продававших смежную продукцию, что вроде бы и товар хорош, и продавцы обучены, мотивированы, цели поставлены, а ситуация далека от идеальной. Оставим в стороне важные вопросы конкурентоспособности продукции, управленческие функции подбора и мотивации персонала, планирования работы, делегирования полномочий, контроля исполнения и оценки результатов, наличия ясной стратегии в продажах и т.д. Посмотрим по внимательнее, чему именно обучают продавцов.

Говоря о внутрикорпоративном обучении продавцов во многих успешных компаниях основное внимание уделяется следующим элементам:

На первый взгляд, этих знаний хватило бы с лихвой для того, чтобы продавцы профессионально делали свою работу, и при грамотной мотивации и поддержке других подразделений компании, выполняли план по продажам. Так ли?

Изучая изнутри профессию продавца с начала 90-х, проходя ступеньки карьерной лестницы «продажника», я интуитивно чувствовал, что есть область знаний, которая крайне необходима профессионалу в продажах в дополнение к вышеперечисленному. Уже на посту главы представительства, когда появилась возможность взглянуть на профессию менеджера по продажам с высоты птичьего полета, я обратил внимание на маркетинг. И это несмотря на то, что мы предлагали рынку технически сложную промышленную продукцию (оконные профили, системы зимних садов и торговых павильонов, строительно-отделочные материалы, и оборудование) корпоративным клиентам. И ничего общего с FMCG, как нам тогда казалось, наша работа не имела общего.

Профессионально изучая маркетинг, как второе высшее образование, я ловил себя на мысли, насколько тот или иной инструмент маркетинга мог бы быть полезным в работе продавцу. В голове всплывали разные картинки из прошлого: переговоры с клиентами, этапы поиска клиентов и расширения клиентской базы, подготовка коммерческих предложений и дальнейшая рассылка, участие в промышленных выставках у нас и за рубежом, организация семинаров для дистрибуторов и последующие фуршеты, поощрительные поездки лучших дистрибуторов компании в головные офисы во Франции и Бельгии и многое другое. Какое это имеет отношение к маркетингу? – Прямое.

Рассмотрим только несколько инструментов маркетинга, которыми должен владеть профессиональный продавец.

Сегментирование

С учетом изменения внешней и внутренней деловой среды, рынок можно рассматривать как движущуюся мишень. Маркетинг в этом случае выполняет роль прицела. Насколько точно попадает в цель продавец, занимаясь поиском клиентов, зависит от понимания и применения сегментирования рынка, как одного из эффективных инструментов маркетинга.

Под сегментированием рынка (потребителей) понимается выделение отдельных частей (сегментов) рынка, отличающихся друг от друга характеристиками спроса (разбиение рынка на части, состоящие из потребителей со схожими потребностями и поведенческими или мотивационными характеристиками). Сегментирование основано на разнообразии потребностей потенциальных покупателей, которые и составляют рынок.

Выявление неоднородности потребителей заставляет фирмы готовить свои предложения применительно к каждому сегменту. Обычно сегментацию рассматривают как расчленение рынка. Заниматься поиском клиентов без предварительного сегментирования клиентов дают результат схожий с результатом разбрасывания Ваших визиток с самолета – Вы не рационально тратите свое время на поиск, пытаясь объять необъятное.

Представьте себе, что Вы продавец пластиковых окон. Ваша задача – поиск и привлечение корпоративных клиентов. Если Вы не провели предварительную работу по сегментированию потребителей по характеристикам спроса, то в вашем списке мишеней окажутся, например, банки, гостиницы, деловые центры. Если посмотреть по внимательнее, то выяснится, что в перечисленных объектах в подавляющем большинстве случаев установлены окна из алюминия (здесь мы не будем приводить техническое обоснование спроса для данных объектов). Если Вы пошли по неверному пути, Вы потеряли время, свое и компании.

Или Вы - продавец элитной серии пластиковых окон. Войдут ли строители новостроек в поле Вашего зрения в процессе поиска корпоративных клиентов? Казалось бы, ответ очевиден для опытных продавцов, которые действуют верно скорее исходя из здравого смыла, чем из знания предмета. А что же тогда делать начинающим продавцам?

Из опыта одного из продавцов автосигнализаций с неправильно определенным целевым сегментом
«Предположим, мы (продажа автосигнализаций) построили всю свою рыночную стратегию, основываясь на исследовании, проведенное нами в сети автосалонов Audi. И прогорели! Закупили 12 000 комплектов автосигнализаций, а продали только 3000. Это уже потом выяснили, что Audi угоняют в 3 раза чаще других иномарок, поэтому покупатели Audi на сигналках не экономят. А владельцы других иномарок предпочитают сигнализации классом пониже. А ведь исследовательская компания предупреждала:»Генеральная совокупность вашего исследования – это только покупатели Audi, а не покупатели иномарок вообще, как вы предполагаете». Но мы отмахивались от них: »Да, ну! Ну какая разница?»

В зависимости от того, предлагаете ли Вы свой товар/услугу

Ваши акценты в переговорном процессе с потенциальными корпоративными клиентами будут различными. Эту концепцию упрощенно можно представить в виде таблицы.

Таблица 1

Мы не будем приводить описание критериев и механизм применения сегментирования рынка. Задача данной главы показать, что рынок потребителей по своей природе неоднороден. В одной и той же товарной группе вместе уживаются потребители с разными характеристиками спроса как в отдельных сегментах, так и нишах рынка. И от понимания этой неоднородности, от знания потребностей целевых («своих») потенциальных клиентов зависит точность попадания в цель, а значит и эффективность продавца в процессе поиска и привлечения клиентов.

Выводы по сегментированию

Анализ конкурентоспособности

Анализ конкурентоспособности – это учет своих специфичных сильных и слабых сторон по сравнению с наиболее опасными конкурентами. Умение продавца сделать краткий SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) может внести существенные коррективы в оценку привлекательности того или иного сегмента рынка.

Конкурентоспособность своего предложения можно представить в виде следующего соотношения:

                                                         ценность, воспринимаемая потребителями
Конкурентоспособность = ---------------------------------------------------------------
                                                          цена + издержки владения

Издержки владения – расходы, которые несет потребитель после того, как он приобрел товар:
- затраты на установку,
- послепродажное обслуживание,
- потребление электроэнергии,
- затраты по замене устаревшей модели на более современную.
- и т.д.
Ценность – это воспринимаемые выгоды через эффективность товара в эксплуатации, дизайн, удобство доставки, качество, быстрота сопутствующего обслуживания, обучение персонала, гарантии и т.п.

Компания, предлагающая большие выгоды, более низкую цену или издержки владения, имеет преимущество перед конкурентами. Высокая цена товара компенсируется предложением воспринимаемых выгод и/или низкими издержками владения. Если фирма опирается на выгоды для потребителя, то она выбирает стратегию дифференциации (процесс разработки рыночного предложения фирмы, призванного отличить его от товаров конкурентов) по отношению к прямым конкурентам в сегменте. Если фирма делает ставку на цену, то ее стратегией будет лидерство по издержкам за счет технологии, ноу-хау, жесткий контроль над издержками и т.д.

Зачем этот инструмент маркетинга продавцу? На это есть как минимум три причины:

Давайте рассмотрим пример с товарами «А» и «В»

Разве сравнивая цены на товары «А» и «В» следует, что товар «А» представляется более выгодным для приобретения? Конечно, нет.

Мы сознательно привели упрощенное представление конкурентоспособности без уточнения роли брэнда, протекционистских мер, сертификационных препятствий, технологических барьеров и т.п., поскольку ориентируем данный материал для специалистов по продажам. Понимание того, что именно стоит за конкурентоспособностью предложения на рынке, делает продавца подготовленным к различным поворотам в переговорах с клиентами.

Позиционирование

Приведем несколько определений позиционирования с тем, чтобы нам было от чего отталкиваться, изучая такой важный инструмент маркетинга в работе продавца.

Другими словами позиционирование – это мощный инструмент в борьбе за сознание покупателей. Ключевые акценты в определениях – это образ и место в сознании покупателя, отличное от положения конкурентов. Рассмотрим, каким же образом может пользоваться позиционированием продавец в своей каждодневной работе.

Печальный личный опыт
Начав работать на рынке оконных профилей из ПВХ в качестве менеджера по продажам на заре формирования этого рынка в нашей стране, я быстро понял, что нужно дружить с поставщиками оборудования и фурнитуры по изготовлению пластиковых окон. Это объясняется тем, что при выборе поставщика оконных профилей, потенциальный покупатель одновременно проводит переговоры, как по оконному профилю, так и по оборудованию и фурнитуре. Общаясь, например, с поставщиком оборудования, потенциальный покупатель получал и информацию по поставщикам оконных профилей, одним из которых была наша компания.

Некоторые потенциальные клиенты, которые приезжали из региона в Москву для подписания именно с нашей фирмой договора, после проведения переговоров в Москве с поставщиками оборудования и фурнитуры, к нам обратно не возвращались. Позже мы установили, что представитель одного из крупнейших поставщиков оборудования «советовал» не подписывать договор с нашей компанией, говоря клиенту примерно следующее: «Профиль хороший, но уж больно дорогой. Ну, зачем Вам переплачивать деньги, когда Вы то же самое можете купить за меньшие деньги». Самое интересное, что представитель поставщика оборудования искренне так и считал, безусловно, заблуждаясь на сей счет.

Что произошло? Кто-то грамотно «скорректировал» его представление. А с точки зрения маркетинга, применен инструмент под названием «депозиционирование торговой марки». Иначе говоря, в сознании представителя поставщика оборудования, произошло смещение представления о нашей компании по координатам цена-качество из точки А в точку А1, как показано на рисунке1.

Рисунок 1

Выводы по данному примеру

Задайте себе вопрос: распознают ли продавцы вашей компании слабые сигналы, идущие по рынку? Доводят ли они эту информацию до руководителя отдела продаж? Владеют ли они инструментом маркетинга, под названием «позиционирование» для отражения атаки конкурентов и упрочнения правильного представления о своей компании в СОЗНАНИИ целевой аудитории?

Другие примеры использования позиционирования

Потребительская ценность

Под потребительской ценностью мы будем понимать выгоды от использования товара или услуги глазами покупателя. Если ценность торгового предложения понята и по достоинству оценена покупателями, мы имеем дело с потребительской ценностью. В противном случае речь пойдет о ценности для продавца, но никак для потребителя.

Основную ошибку, которую делают продавцы при рассмотрении ценности, это путаница фактической ценности и ценности для потребителя. Фактическая ценность – это объективно оцениваемая величина (производительность, качество, уровень обслуживания и т.д). Ценность для потребителя субъективна и базируется на его конкретных ощущениях. Причина возникновения данной путаницы в том, что производитель находится слишком близко к своему продукту и услуге. Отсюда и возникновение предубеждений по цене. Более того, предполагается, что потребитель способен принимать всегда рациональные решения и при этом обладать всеми факторами. Однако реальный мир более сложен. Покупатель часто испытывает сложности при оценке ценности.

Взгляните на определения бизнеса компаний, с ориентацией на продукт и ценность для потребителя в таблице 2.

Таблица 2

А теперь спросите себя и коллег по продажам, в чем состоит ценность продукта/услуги для потребителя. Если ответ не приходит мгновенно, это повод уделить этому вопросу пристальное внимание.

В чем состоит важность потребительской ценности, как инструмента в работе с клиентом? Ценность продукта или услуги должна быть в первую очередь значима для потребителя. Чтобы продавец смог донести ценность своего предложения до потребителя, он должен «продать» эту ценность себе самому. Если продавец не верит в ценность своего предложения или эта ценность не понята потребителем, то все разговоры о ценности превращаются в пустой звук.

В этой связи вспоминается настойчивость одного производителя оконных профилей в продвижении в СМИ белоснежного цвета своей продукции. Действительно, на фоне большинства оконных профилей белого цвета, белоснежный цвет имел отличительные признаки и был привлекателен для ряда потребителей, желавших выделиться из окружения. Однако по шкале ценностей для потребителей, выбирающих изготовителя пластиковых окон себе домой, этот отличительный признак далеко отставал от базовых потребностей людей в доступности по цене, тишине и тепле в доме.

Продажи, ориентированные на покупателя, вовсе не помогают продавать что угодно, кому угодно и когда угодно. Ориентация на покупателя заключается в том, что продавец помогает находить оптимальные решения. Продажи растут не потому, что вы проталкиваете что-то ненужное, но из-за того, что вы решаете проблемы и получаете результаты.

Ценность жизненного цикла потребителя

При оценке, насколько далеко можно идти в предоставлении лучших условий необходимо исходить из концепции “ценности жизненного цикла потребителя”.

Единичная покупка товара не позволяет определить максимальную ценность потребителя для компании поставщика. Ценность потребителя – это ожидаемая прибыль от всех его будущих покупок, очищая от затрат на привлечение и удержание покупателя. Компания Data Consult утверждает, что возможно оценить ожидаемую продолжительность ценности жизненного цикла потребителя буквально на основании трех или четырех покупок. Такого рода информация помогает регулировать характер и частоту коммуникаций с потребителем.

После определения ценности жизненного цикла потребителя компания может сконцентрировать свои усилия на наиболее привлекательных покупателях (коммуникации, направленные не на стимулирование покупки, а в большей степени на поддержку интереса к фирме и ее продукции). Обычно производится отправка бесплатных информационных журналов, буклетов, брошюр и других материалов, способствующих укреплению партнерских отношений с клиентом.

Дифференцирование

Дифференцирование - это процесс разработки рыночного предложения фирмы, призванного отличить его от товаров-конкурентов.

Дифференцирование предложения строится по пяти направлениям:
· продукту
· услугам
· персоналу
· имиджу
· каналам распространения

Отправляясь на переговоры с потенциальным клиентом, продавец должен всегда держать в уме, что его компанию, товар и его самого сравнивают с аналогичными предложениями товаров конкурентов. В первую очередь, встает вопрос, как и чем отличиться от «друзей».

Я вспоминаю забавный случай, как один из моих коллег по продаже пластиковых подоконников тушил окурок на образце в кабинете у клиента, демонстрируя тем самым прочность покрытия товара. Кто-то ставил чайник после кипячения воды. Безусловно, это было обращение к эмоциям.

Чем больше чувств вы привлекаете, тем выше шансы, что вас запомнят. Сколько чувств привлекает опытный продавец? Все (зрение, слух, обоняние, осязание, вкус).

Приведенный выше пример представляет собой только узкий аспект применения дифференцирования своего предложения. Вместе с тем за умение ярко продемонстрировать свои отличительные преимущества, многие компании готовы платить приличные деньги продавцу.

Выводы:

Компетентность продавца в применении инструментов маркетинга отражается на доверии к нему клиентов и снижает риск возможных манипуляций со стороны последних. Доверие к продавцу способствует привлечению новых и сохранению старых клиентов. Объем знаний, необходимых продавцу для профессионального выполнения своей работы можно свести к схеме, представленной на рисунке 2

Рисунок 2 «Знания, необходимые продавцу»

Взгляните внимательно на данный рисунок и ответьте себе на вопрос: насколько полной является картина мира в головах сотрудников отдела продаж вашей компании. Успех в бизнесе – это не всегда результат случайных обстоятельств, а скорее результат выбора. Когда необходимо делать выбор, и мы его не делаем, это тоже выбор.